Eine Arbeitsgruppe um Jake G. Messersmith hat sich Spitzenarbeitsbedingungen, sogenannte High-Performance Work Systems, genauer angeschaut. Das sind gebündelte Personalmaßnahmen, und sie bewirken, dass sich die Mitarbeiter enger ans Unternehmen binden und leistungsfähiger werden.
High-Performance Work Systems
Gibt es überhaupt Spitzenarbeitsbedingungen? Laut Managementforscher wie Jake G. Messersmith von der George Washington University schon. Er hat sie untersucht und berichtete darüber mit seinen Kollegen in einer Ausgabe des Journal of Applied Psychology.
Die Wissenschaftler nennen diese Spitzenarbeitsbedingungen „High-Performance Work Systems (HPWS)“. HPWS sind gebündelte und aufeinander bezogene Personalmaßnahmen. Sie betreffen die Bereiche Personalauswahl, Leistungsmessung, Weiterbildung und Kommunikation.
Patrick Flood, Professor an der Dublin City University, und seine Kollegen sagen, Spitzenarbeitsbedingungen liegen vor, wenn folgende Aussagen bejaht werden (S. 13):
Personalauswahl
- Ein Bewerber muss vor seiner Anstellung einen oder mehrere Testverfahren bearbeiten.
- Arbeitsplätze, die nicht für externe Einsteiger sind, werden im Rahmen der Beförderung geschaffen.
- Beförderung hängt von Verdienst und Leistung ab, nicht vom Alter.
- Eine Anstellung erfolgt nur nach intensivem Recruiting.
Leistungsmessung
- Es gibt ein Beschwerdesystem nach formalen Kriterien.
- Leistungsmessung und Feedback für Mitarbeiter erfolgt, und beides speist sich aus mehreren Quellen.
- Die Vergütung orientiert sich an den Fähigkeiten und dem Wissen des Mitarbeiters.
- Variable Vergütung ist teilweise an die Teamleistung gebunden.
- Die Mitarbeiter können Beteiligungen am Unternehmen halten.
- Die Gesamtbezüge der Beschäftigten orientieren sich am Arbeitsmarkt.
Weiterbildung
- Training wird für unternehmensspezifische Kompetenzen angeboten.
- Training wird für allgemeine Kompetenzen angeboten.
- Das Trainingsspektrum richtet sich nach den unterschiedlichen Tätigkeiten im Unternehmen.
- Als Richtschnur gibt es eine durchschnittliche Anzahl von Weiterbildungsstunden.
- Beim Rollenverständnis eines Mitarbeiters wird auf selbstgesteuerte Teams Wert gelegt.
Kommunikation
- Regelmäßige Mitarbeiterbefragungen werden durchgeführt.
- Es gibt Programme, die die Mitarbeiterbeteiligung fördern.
- Die Mitarbeiter werden regelmäßig über die Betriebsleistung informiert.
- Die Mitarbeiter werden regelmäßig über die Finanzlage des Unternehmens informiert.
- Die Mitarbeiter werden regelmäßig über die Unternehmensstrategie informiert.
Kommunalverwaltung befragt
Zahlreiche Studien belegen, dass dieses Maßnahmenbündel sehr gut funktioniert. Wenn die Personalarbeit auf Spitzenarbeitsbedingungen umgestellt wird, soll das z.B. zu einer Umsatzsteigerung von über 15 Prozent führen.
Doch die Frage ist, warum es funktioniert? Was sind die dahinterliegenden Mechanismen? Diese Fragen versuchte das Team um Jake Messersmith zu beantworten.
Sie befragten dazu über 1.700 Mitarbeiter der Kommunalverwaltung von Wales, die in insgesamt 119 Abteilungen arbeiteten. Die Forscher erfassten die Personalarbeit und die Leistung der einzelnen Abteilungen. Und sie fragten folgende psychologische Variablen ab: die Arbeitszufriedenheit, die Bindung ans Unternehmen, übertragene Verantwortung (Empowerment) und freiwilliges Arbeitsengagement.
Ergebnis: Spitzenarbeitsbedingungen binden Mitarbeiter ans Unternehmen
Es zeigte sich, dass durch Spitzenarbeitsbedingungen die Mitarbeiter enger ans Unternehmen gebunden wurden. Wurde gleichzeitig in gute Personalauswahl, Leistungsmessung, Weiterbildung und Kommunikation investiert, waren die Mitarbeiter zufriedener als ohne diese Maßnahmen. Sie fühlten sich enger ans Unternehmen gebunden und engagierten sich freiwillig dafür. Mit dieser stärkeren Bindung arbeiteten sie auch besser, was sich an besseren Leistungswerten zeigte.
Diese Mitarbeiterbindung ist ein entscheidendes Funktionsprinzip von Personalmaßnahmen. Mitarbeiter sehen: Das Unternehmen tut was für mich. Und sie sagen sich: Das finde ich gut, also tue auch ich was fürs Unternehmen. Personalarbeit, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft – so sieht dann die Wirkungskette aus.
Die Autoren schreiben: „[Gute Personalarbeit] schafft nicht nur gute Arbeitsbedingungen, sondern beeinflusst auch die Leistung einer ganzen Abteilung“ (S. 1115). Die Ergebnisse sprechen für sich: Die Abteilungsleistung wurde zu 45 Prozent von der Personalarbeit bestimmt.
Literatur
Jake G. Messersmith, Pankaj C. Patel & David P. Lepak (2011). Unlocking the Black Box: Exploring the Link Between High-Performance Work Systems and Performance (Abstract). Journal of Applied Psychology, Vol. 96, No. 6, 1105-1118.
Deepak K. Datta, James P. Guthrie & Patrick M. Wright (2005). Human Resource Management and Labor Productivity: Does Industry Matter? Academy of Management Journal, Vol. 48, No. 1, 135-145.
Patrick Flood, Wenchuan Liu, Sarah MacCurtain & James P. Guthrie (2006). High Performance Work Systems in Ireland – The Economic Case. Forum on the Workplace of the Future. Research Series, Number 4. Dublin: National Centre for Partnership Performance (NCPP).
