Proaktivität kann darüber entscheiden, ob Mitarbeitende ihre Arbeit nur ausführen oder aktiv verbessern. Das gilt im Alltag ebenso wie beim Einstieg in neue Rollen: Neben Informations- und Feedbacksuche kann Proaktivität auch bedeuten, Ideen einzubringen und Veränderungen anzustoßen. Welche Bedingungen begünstigen Proaktivität und warum zahlt sich Proaktivität für Organisationen aus?
Was ist proaktives Verhalten im Arbeitskontext?
Proaktives Verhalten oder Proaktivität beschreibt selbstinitiierte, zukunftsorientierte und veränderungsgerichtete Handlungen, mit denen Beschäftigte ihre Arbeitssituation oder den eigenen Arbeitsvollzug aktiv gestalten. Parker et al. (2010) fassen Proaktivität als motivations- und zielgetriebenen Prozess und unterscheiden drei zentrale Pfade: „Ich kann“ (z. B. Selbstwirksamkeit, verfügbare Ressourcen), „Ich will“ (Sinn, Zielklarheit, erwarteter Nutzen) und „Ich bin aktiviert“ (z. B. positive Aktivierung/Vitalität), die die Formulierung und Umsetzung proaktiver Ziele unterstützen.
Proaktivität kann sich in verschiedenen Formen zeigen, etwa als das Einbringen von Ideen und Bedenken (Voice), als Übernahme von Verantwortung für Veränderungen (Taking Charge), durch das Platzieren von Themen (Issue Selling), durch aktive Feedback– und Informationssuche, den Aufbau relevanter Beziehungen (Networking) oder durch Job Crafting, also das aktive Anpassen von Aufgaben, Beziehungen oder Bedeutungszuschreibungen bei der Arbeit (Parker et al., 2019).
Warum Proaktivität für Organisationen relevant ist
Für Organisationen ist proaktives Verhalten zentral, weil es über die reine Rollenerfüllung hinausgeht und damit Leistungsfähigkeit, Lernen und Wettbewerbsfähigkeit unterstützt – besonders dann, wenn Mitarbeitende Ideen nicht nur generieren, sondern auch in die Umsetzung bringen (Satwika & Suhariadi, 2025). Entsprechend wird in vielen Kontexten zunehmend erwartet, dass Beschäftigte ihre Arbeit aktiv mitgestalten, etwa durch Feedback- und Informationssuche, Initiative und kontinuierliche Verbesserungsvorschläge (Ma et al., 2023). Das kann sich in schnellerer „Time-to-Productivity“ (Einarbeitungszeit), höherer Bindung, besserer Anpassungsfähigkeit in Veränderungen sowie einem verbesserten Wissensfluss niederschlagen; auf Unternehmensebene wird davon ausgegangen, dass Innovation mit höherer Performance zusammenhängt (Sanders et al., 2010; Sharma & Dahlstrand, 2023).
Gleichzeitig ist Proaktivität nicht nur positiv: Studien beschreiben sie als „double-edged sword“, weil insbesondere Voice und innovatives Verhalten den Status quo berühren und als Bedrohung wahrgenommen werden können. Neue Ideen können negative Affekte bei anderen oder Konflikte auslösen („Das haben wir aber schon immer so gemacht!“) und damit unerwünschte soziale Konsequenzen für die ideengebende Person haben (Burris, 2012; Frese & Fay, 2001). Diese potenziellen Kosten können dazu führen, dass Mitarbeitende proaktives Verhalten zurückhalten oder sich stärker „absichern“, statt Ideen einzubringen.
Proaktivität bei Newcomern: Anpassung vs. Veränderung
Auch Newcomer, also Personen, die neu in einer Organisation starten, zeigen proaktives Verhalten. Die klassische Forschung fokussierte dabei vor allem auf Anpassung: Newcomer reduzieren Unsicherheit und bauen Ressourcen auf, indem sie aktiv Informationen und Feedback einholen, Beziehungen aufbauen, Rollenerwartungen klären und verstehen, „wie die Dinge hier laufen“ (Ashforth, 1996).
Zunehmend wird Proaktivität von Newcomern jedoch als potenzieller Beitrag zur Veränderung diskutiert. Da Organisationen verstärkt Mitarbeitende erwarten, die nicht nur ihre Rolle erfüllen, sondern aktiv mitgestalten, werden Newcomer als mögliche Impulsgeber*innen gesehen, die durch frische Perspektiven Prozesse verbessern und Ideen anstoßen können (Boulamatsi et al., 2021; Fröhlich, 2025). Entsprechend argumentieren Forschende, dass Newcomer Veränderung initiieren können und ihr Potenzial besonders darin liegt, etablierte Routinen zu hinterfragen und Wissen aus Vorerfahrungen einzubringen (Jokisaari, 2014; Mitschelen & Kauffeld, 2025). Onboarding lässt sich damit nicht nur als Stabilisierung des Status quo, sondern auch als Ort von Erneuerung verstehen, an dem die Integration von Newcomern organisationalen Wandel und Innovation ermöglichen kann (Sprogøe & Elkjaer, 2010). Gleichzeitig bleibt eine Lücke: Im Vergleich zur anpassungsorientierten Proaktivität ist bislang weniger systematisch untersucht, wie Newcomer-Proaktivität über Anpassung hinaus in Richtung Verbesserung und Innovation wirksam wird und welche Bedingungen dies gezielt begünstigen (Fröhlich, 2025; Mitschelen et al., 2025).
Praxis: Was Newcomer konkret tun können
Newcomer kommen besser in der Organisation an, wenn sie nicht nur passiv „mitlaufen“, sondern ihr Onboarding aktiv mitgestalten. Dazu gehört folgendes:
- Orientierung aktiv herstellen: gezielt Informationen einholen (z. B. „Wer entscheidet was?“, „Welche Standards gelten?“) und relevante Beziehungen aufbauen (z. B. „Wer ist für meine Aufgaben wirklich wichtig?“), besonders, wenn das Onboarding hier noch Lücken hat (Zhao et al., 2023)
- Strukturen konsequent nutzen: Mentoring/Buddy aktiv bespielen, bei Bedarf Termine vereinbaren, Fragen bündeln und Feedback einfordern (Bauer et al., 2025)
- Ideen klug platzieren („wise proactivity“): Timing prüfen, Stakeholder früh einbinden und Vorschläge anschlussfähig formulieren (Parker et al., 2019)
Praxistipps: Wie Organisationen und Führung Proaktivität und Innovation fördern können
Damit Newcomer (und auch erfahrene Mitarbeitende) proaktiv handeln und Innovationen tatsächlich anstoßen, reicht der Appell „Sei proaktiv“ nicht aus. Organisationen und Führung können durch folgende Tipps positive Bedingungen schaffen:
- Rahmenbedingungen & Ressourcen: Durch Autonomie/Handlungsspielraum, passende Aufgabengestaltung, unterstützendes Klima und veränderungsoffene Führung Proaktivität erleichtern (Wu & Parker, 2013)
- Proaktivität explizit erlauben und erwünschen: klare Signale, dass Fragen, Feedbacksuche und Verbesserungsideen erwartet sind, ohne negative Konsequenzen (Akben & Vogel, 2025)
- Leitplanken definieren: Wohin mit Ideen? Wie wird bewertet? Wie wird Feedback gegeben, ohne Voice zu sanktionieren? (Parker et al., 2019)
- Routinen etablieren: kurze regelmäßige Check-ins und feste Formate, um Fragen, Feedback und Verbesserungsideen systematisch aufzugreifen (Zhao et al., 2023)
Fazit: Proaktivität gelingt, wenn Mitarbeitende handeln und der Rahmen passt
Proaktivität ist ein zentraler Hebel für schnelle Anpassung und Innovation. Besonders bei Newcomern, die mit frischer Perspektive wertvolle Impulse geben können. Damit Initiative entsteht und nicht „bestraft“ wird, braucht es jedoch klare Signale, psychologische Sicherheit sowie Strukturen, die Fragen, Feedback und Ideen systematisch ermöglichen. Wenn Organisationen Proaktivität nicht nur fordern, sondern aktiv rahmen und unterstützen, profitieren sie von schnellerer Produktivität, besserer Integration und mehr kontinuierlicher Verbesserung.
