Transformationale Führung – ein Führungsstil, der auf Inspiration, individuelle Förderung und das Vorleben von Werten setzt – fördert nachweislich die Motivation und Leistungsbereitschaft von Mitarbeitenden (Montano et al., 2023). Aber wie wirkt sie auf die Führungskräfte selbst?
Eine aktuelle Studie zeigt, dass auch Führungskräfte von einem transformationalen Führungsstil profitieren. Dabei spielt die Teamidentifikation der Mitarbeitenden eine wichtige Rolle. Eine aktuelle Studie von Anja Wittmers (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin), Kai Klasmeier (Universität Hamburg) und Günter Maier (Universität Bielefeld) untersucht, unter welchen Bedingungen transformationale Führung mit höherem oder geringerem Wohlbefinden der Führungskraft einhergeht.
Führung als Investition mit ungewissem Ausgang
Die Forschenden kombinieren zwei theoretische Perspektiven, um zu erklären, warum transformationale Führung das Wohlbefinden der Führungskräfte selbst mal steigern und mal beeinträchtigen könnte.
Die erste Perspektive liefert die Conservation of Resources Theory (Hobfoll, 1989; Hobfoll et al., 2018), der gemäß Menschen strategisch mit ihren Ressourcen (z. B. Zeit, Energie) umgehen und sie gezielt investieren, um neue Ressourcen zu gewinnen. Transformational führende Vorgesetzte investieren viel. Sie geben individuelle Unterstützung, entwickeln Visionen und coachen ihre Mitarbeitenden. Diese Investition kann sich auszahlen, etwa durch Vertrauen, Erfolg und gestärkte Beziehungen, was wiederum neue Energie liefert. Sie könnte aber auch verpuffen, wenn die erwartete Resonanz ausbleibt. Bisherige Studien zeigen entsprechend gemischte Befunde zur Frage, ob transformationale Führung das Wohlbefinden der Führungskraft steigert oder beeinträchtigt (Kaluza et al., 2020).
Hier kommt die zweite Perspektive ins Spiel, die Social Identity Theory (Tajfel & Turner, 1986). Sie besagt, dass Menschen sich über Gruppenzugehörigkeiten definieren. Wer sich stark mit seinem Team identifiziert, erlebt dessen Erfolge möglicherweise als eigene Triumphe und dessen Misserfolge als persönliche Niederlagen. Daher vermuten Wittmers et al. (2025), dass diese Identifikation entscheidend dafür ist, ob die Führungsinvestition Ressourcen zurückbringt oder aufzehrt. Bei hoher Teamidentifikation seien daher mehr Engagement und Einsatz anzunehmen, was die Investition der Führungskraft lohnenswert mache. Bei fehlender Identifikation bleibe die Resonanz aus und die Führungskraft erschöpfe sich trotz bester Absichten.
Die zentrale theoretische Annahme der Autor*innen lautet somit: Transformationale Führung wirkt sich grundsätzlich positiv aus, wobei die Teamidentifikation, sowohl der Führungskraft als auch der Mitarbeitenden, diesen Effekt verstärken sollte. Besonders ungünstig sollte eine hohe Identifikation der Führungskraft und eine niedrige Identifikation der Mitarbeitenden sein, denn dann fehle die erwartete Gegenseitigkeit.
Fünf Tage im Leben von 43 Führungskräften
Die Studie verwendete ein Tagebuchdesign. 43 Führungskräfte und 212 ihrer Mitarbeitenden aus sechs Organisationen nahmen teil. Zunächst erfassten die Forschenden die Teamidentifikation zum Zeitpunkt des Studienbeginns. Dann bewerteten die Führungskräfte über fünf Arbeitstage täglich ihr transformationales Führungsverhalten und ihr Wohlbefinden nach Feierabend.
Das Wohlbefinden wurde zweifach operationalisiert. Arbeitsengagement erfasste die positive Seite mit Energie, Hingabe und Vertiefung. Emotionale Irritation, also über normale Erholungspausen hinaus anhaltende Gereiztheit, bildete die negative Seite ab. Diese Unterscheidung ist wichtig, denn Wohlbefinden bedeutet mehr als die Abwesenheit von Belastung.
Die Auswertung erfolgte mittels Bayesianischer Mehrebenenmodellierung. Dieser Ansatz trennt, was innerhalb einer Person über die Zeit schwankt und was zwischen Personen unterschiedlich ist.
Die Befunde im Detail
Die Grundannahme bestätigte sich. An Tagen, an denen Führungskräfte transformationaler führten als ihr persönlicher Durchschnitt, berichteten sie höheres Arbeitsengagement und geringere emotionale Irritation. Dies spricht dafür, dass transformationale Führung mit höherem Wohlbefinden der Führungskraft einhergeht.
Die Rolle der Teamidentifikation erwies sich hingegen als komplexer als erwartet. Die Teamidentifikation der Führungskraft spielte keine messbare Rolle für deren Wohlbefinden. Dies widerspricht den theoretischen Erwartungen, dass Führungskräfte mit hoher Identifikation ihre Führungsaktivitäten als weniger anstrengend erleben sollten. Anders bei der Teamidentifikation der Mitarbeitenden: Hier zeigte sich ein wichtiger, aber begrenzter Effekt. Wenn sich Mitarbeitende stark mit dem Team identifizierten, ging transformationale Führung mit deutlich geringerer Irritation der Führungskraft einher. Der schützende Effekt verstärkte sich also. Bei niedriger Teamidentifikation der Mitarbeitenden fiel dieser Schutz geringer aus. Interessanterweise machte die Mitarbeiteridentifikation für das Arbeitsengagement keinen messbaren Unterschied.
Die Forschenden konnten ihre Hypothese, dass die Kombination aus hoher Identifikation der Führungskraft und niedriger Identifikation der Mitarbeitenden besonders belastend sein müsste, nicht bestätigen. Dies deutet auf komplexere Zusammenhänge hin als theoretisch angenommen.
Methodische Grenzen und ihre Bedeutung
Die Studie ist korrelativ und beobachtend. Kausale Schlüsse bleiben daher eingeschränkt. Zwar wurde die zeitliche Abfolge berücksichtigt (Führungsverhalten tagsüber, Wohlbefinden am Abend), doch alternative Erklärungen sind nicht vollständig ausgeschlossen. Möglicherweise beeinflussen Drittvariablen wie die Arbeitsbelastung oder Konflikte sowohl das Führungsverhalten als auch das Wohlbefinden.
Die Verwendung von Selbsteinschätzungen für Führungsverhalten und Wohlbefinden ist ebenfalls problematisch. Führungskräfte bewerten möglicherweise an guten Tagen beides positiver. Auch sozial erwünschte Antworten bleiben eine Gefahr.
Die Stichprobe von 43 Führungskräften ist klein, die statistische Power für komplexe Interaktionen ist somit begrenzt. Alle Organisationen stammten aus westlichen Ländern. In kollektivistischen Kulturen könnten Identifikationsprozesse anders funktionieren.
Zudem identifizierten sich Führungskräfte und Mitarbeitende weitgehend unabhängig voneinander mit dem Team. Zusätzlich bewerteten fast alle Teilnehmenden ihre Teamidentifikation als hoch. Wenn aber alle hohe Werte angeben, lassen sich statistische Zusammenhänge kaum noch finden.
Möglicherweise fühlen sich Führungskräfte stärker mit ihrer Rolle als Führungskraft verbunden oder mit Führungsteams auf höherer Ebene, nicht unbedingt mit dem konkreten Team, das sie leiten. Diese anderen Formen der Identifikation wurden in der Studie nicht gemessen.
Die fehlenden Effekte z. B. der Identifikation der Führungskraft, könnten methodische Artefakte sein oder die Theorie in Frage stellen. Die inkonsistenten Befunde deuten auf komplexere Mechanismen hin als theoretisch angenommen.
Empfehlungen für die Praxis
Die Befunde geben erste Hinweise, die jedoch aufgrund der methodischen Einschränkungen mit Vorsicht zu interpretieren sind.
Die Studienautor*innen nennen drei zentrale Ansatzpunkte. Erstens sollten Führungskräfte und ihre Teams gemeinsam entwickelt werden, nicht durch isolierte Führungstrainings. Zweitens müssen Erwartungen bezüglich gegenseitiger Unterstützung explizit gemacht werden. Drittens sollte die Verantwortung der Mitarbeitenden für den Führungserfolg stärker betont werden, denn gute Führung erfordert aktive Follower.
Maßnahmen zur Stärkung der Teamidentifikation könnten hilfreich sein: Da hohe Teamidentifikation der Mitarbeitenden mit geringerer Irritation der Führungskraft einherging, erscheint es plausibel, gezielt an dieser Stellschraube anzusetzen. Allerdings wurde die Wirksamkeit konkreter Interventionen nicht untersucht.
Geteilte Werte herausarbeiten und kommunizieren: Laut der Social Identity Theory entsteht Teamidentifikation u. a. durch die Wahrnehmung gemeinsamer Werte und Ziele. Die Autor*innen leiten daraus ab, dass das explizite Herausarbeiten solcher Gemeinsamkeiten die Identifikation fördern könnte, auch wenn dies in der vorliegenden Studie nicht getestet wurde.
Coaching-Angebote sollten die Team-Perspektive einbeziehen: Die Befunde deuten darauf hin, dass Führung nicht isoliert betrachtet werden sollte. Da die Teamidentifikation der Mitarbeitenden relevant ist, sollten Coaching-Angebote nicht nur auf die individuelle Führungskraft fokussieren, sondern die Führungskraft-Team-Dynamik in den Blick nehmen. Dies folgt aus dem theoretischen Rahmen der Studie, wonach Führung ein reziproker Prozess ist.
Fazit
Die Studie liefert erste empirische Hinweise, dass transformationale Führung mit höherem Wohlbefinden der Führungskräfte einhergeht. Die Teamidentifikation der Mitarbeitenden kann dabei die negativen Belastungsreaktionen weiter reduzieren. Allerdings sollten Organisationen nicht ohne Weiteres in umfassende Teamidentifikationsprogramme investieren, bevor die Wirkzusammenhänge klarer sind. Sinnvoller erscheint ein vorsichtiger Ansatz: Teams und Führungskräfte gemeinsam als Einheit entwickeln, Erwartungen zur Gegenseitigkeit explizit machen und beobachten, ob sich dies auf das Wohlbefinden auswirkt.
Dieser Beitrag wurde verfasst von Charlotte Wangemann.
Vorgestellte Studie:
Wittmers, A., Klasmeier, K. N., & Maier, G. W. (2025). Daily leadership behavior and leader well-being: The role of team identification. Psychology of Leaders and Leadership, 28(2), 206–231.
Literatur
Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of resources. American Psychologist, 44(3), 513–524.
Hobfoll, S. E., Halbesleben, J., Neveu, J.-P., & Westman, M. (2018). Conservation of resources in the organizational context. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 5(1), 103–128.
Kaluza, A. J., Boer, D., Buengeler, C., & van Dick, R. (2020). Leadership behaviour and leader self-reported well-being: A review, integration and meta-analytic examination. Work & Stress, 34(1), 34–56.
Montano, D., Schleu, J. E., & Hüffmeier, J. (2023). A meta-analysis of the relative contribution of leadership styles to followers‘ mental health. Journal of Leadership & Organizational Studies, 30(1), 90–107.
Tajfel, H., & Turner, J. C. (1986). The social identity theory of intergroup behaviour. In S. Worchel & W. G. Austin (Eds.), Psychology of intergroup relations (pp. 7–24). Nelson-Hall.
