Ein wichtiger Erfolgsfaktor für Wohlbefinden und Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden ist, dass Führungskräfte die Gesundheit der Beschäftigten im Blick haben. Selbstfürsorge ist dafür laut einer aktuellen Studie eine wichtige Voraussetzung und kann durch gesundheitsförderliches Verhalten der Unternehmensspitze begünstigt werden.
Führungskräfte sind nicht nur für das Management von Aufgaben und Abläufen entscheidend, sondern sie beeinflussen auch das Wohlbefinden und die Gesundheit der Mitarbeitenden. Insbesondere der sogenannte gesundheitsorientierte Führungsstil (health-oriented leadership, HoL; Franke et al., 2014) kann die Gesundheit und das Wohlbefinden des Personals stärken und dadurch zusätzlich positive Effekte wie niedrigere Fluktuation und höheres Engagement erzielen.
Führungskräfte in der Sandwich-Position
Doch Führungskräfte sind nicht immer „nur“ Führende, zum Beispiel wenn sie zwar ein Team führen und zugleich einer übergeordneten Führungskraft unterstellt sind. Inwiefern Führungskräfte in solchen Sandwich-Positionen je nach dem gesundheitsorientierten Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten selbst in der Führung ihrer Teammitglieder auf Gesundheitsaspekte achten, ist in der Forschung noch nicht umfassend untersucht worden. Die Forscher*innen Susanne Beyerlein und Hendrik Huettermann (beide Universität der Bundeswehr München), Annika Krick und Jörg Felfe (beide von der Helmut-Schmidt-Universität der Bundeswehr) haben sich daher in einer neuen Studie angesehen, inwieweit das gesundheitsorientierte Führungsverhalten höhergestellter Führungskräfte jenes der niedriggestellten Führungskräfte beeinflusst.
Was ist gesundheitsorientierte Führung?
Zunächst braucht es eine Definition gesundheitsorientierten Führungsverhaltens. Es lassen sich laut Franke et al. (2014) drei Komponenten gesundheitsorientierter Führung unterscheiden:
- Wert: Wie viel Wert wird auf Gesundheit gelegt?
- Bewusstsein: Wie sensibel ist die Wahrnehmung von Signalen, die auf den Gesundheitszustand hinweisen?
- Verhalten: Welche Handlungen werden unternommen, um Gesundheit aktiv zu fördern?
Diese drei Komponenten beziehen sich entweder auf die Selbstfürsorge (SelfCare: Priorisierung der eigenen Gesundheit, Wahrnehmung von Signalen die eigene Gesundheit betreffend, aktive Förderung der eigenen Gesundheit) oder auf die Fürsorge für Mitarbeitende (StaffCare: Priorisierung der Gesundheit von Angestellten, Wahrnehmung von Signalen die Gesundheit des Personals betreffend, aktive Förderung der Gesundheit von Mitarbeitenden).
Wenn Führungskräfte höherer Hierarchieebenen gesundheitsorientiert führen, dann sollte dies laut den Annahmen des Forschungsteam den Führungskräften niedrigerer Hierarchieebenen signalisieren, dass gesundheitsorientierte Führung erwünscht ist. Zudem wird dadurch bestenfalls die SelfCare der niedriggestellten Führungskräfte unterstützt, sodass diese über mehr Ressourcen verfügen sollten, um sich für die Gesundheit der ihnen unterstellten Mitarbeitenden einzusetzen.
Die Annahmen der Forschenden lassen sich grafisch wie folgt abbilden:
Studie mit 115 Führungskräften
An der Studie nahmen 115 Führungskräfte eines großen öffentlichen Dienstleistungsunternehmens aus Deutschland teil, die größtenteils in der Verwaltung tätig waren. Das Durchschnittsalter betrug rund 45 Jahre und eine Mehrheit von 93% war männlich.
Die Teilnehmenden füllten im Abstand von sechs Monaten diverse Fragebögen aus:
- Erste Messung: Die niedriger gestellten Führungskräfte bewerteten SelfCare und StaffCare der höhergestellten Führungskräfte.
- Zweite Messung: Die niedriger gestellten Führungskräfte bewerteten ihre eigene SelfCare und StaffCare
Zusätzlich wurde die Einstellung der Teilnehmenden zu Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz erfasst.
Die Ergebnisse
Die Ergebnisse der statistischen Analysen stützten die Hypothesen der Forscher*innen größtenteils:
So zeigten niedriger gestellte Führungskräfte, deren Vorgesetzte eine hohe StaffCare an den Tag legen, zwar nicht wie erwartet ebenfalls mehr StaffCare, dafür aber mehr SelfCare. Auch gab es einen positiven Zusammenhang zwischen der SelfCare und StaffCare jeweils bei den niedriger und bei den höher gestellten Führungskräften. Auch bestätigte sich die Annahme, dass der positive Zusammenhang zwischen der StaffCare übergeordneter Führungskräfte und der StaffCare untergeordneter Führungskräfte auf die Förderung der SelfCare der unterstellten Führungskräfte zurückgeführt werden kann. Darüber hinaus hing die SelfCare der höher gestellten Führungskräfte mit der StaffCare der unterstellten Führungskräfte aufgrund der entsprechend höheren StaffCare Ersterer und SelfCare Letzterer zusammen.
Zudem ergab die Analyse, dass die Zusammenhänge zwischen gesundheitsorientierter Führung auf den unterschiedlichen Hierarchieebenen nur dann existierten, wenn die Beteiligten keine negativen Einstellungen zur betrieblichen Gesundheitsförderung und Nutzung entsprechender Angebote hatten.
Insgesamt wurde die StaffCare höher gestellter Führungspersonen niedriger eingestuft als jene der niedriger gestellten Führungskräfte.
Was bedeuten die Ergebnisse für die Praxis?
Die Studienergebnisse zeigen, dass das gesundheitsbezogene Führungsverhalten höhergestellter Führungskräfte die Selbstfürsorge niedriger gestellter Führungskräfte stärkt und dadurch begünstigt, dass auch diese ihre Mitarbeitenden gesundheitsbewusst führen.
Zugleich weisen die Befunde auf die Komplexität der Wechselwirkungen von Führung auf verschiedenen Hierarchieebenen hin, denn Kontextfaktoren wie negative Einstellungen gegenüber betrieblicher Gesundheitsförderung beeinflussen diese Prozesse deutlich, da sie widersprüchliche soziale Signale senden und Effekte abschwächen oder verändern können.
Praktisch bedeutet das: Höhere Führungskräfte sollten sich ihrer Vorbild- und Einflussrolle bewusst sein und gezielt die SelfCare der untergeordneten Führungskräfte fördern, da diese wiederum Voraussetzung für deren StaffCare ist. Organisationen sollten SelfCare systematisch in Trainings und Interventionen verankern (z. B. durch Achtsamkeits– oder Ressourcenprogramme) und gleichzeitig Stigmatisierung rund um Gesundheit am Arbeitsplatz aktiv abbauen, um gesundheitsförderliche Führung wirksam zu unterstützen.
Limitationen der Studie
Wie immer ist es wichtig, bei der Interpretation der Ergebnisse die methodischen Einschränkungen der Studie im Kopf zu behalten:
- Einseitige Stichprobe: Es wurden nur Einschätzungen von größtenteils männlichen Führungskräften in Sandwich-Positionen aus einem Unternehmen erhoben; Perspektiven von Mitarbeitenden (Followers) und höheren Führungskräften fehlen. Auch war die Stichprobe nicht besonders groß.
- Mögliche Verzerrungen durch Selbstauskünfte: Führungskräfte bewerteten ihr eigenes SelfCare- und StaffCare-Verhalten höher als das ihrer Vorgesetzten. Das kann auf Selbstüberschätzung oder die begrenzte Beobachtbarkeit bestimmter Verhaltensweisen zurückzuführen sein.
- Common-Method-Bias: Alle Daten stammen aus einer Quelle (den gleichen Personen), was Zusammenhänge zwischen Variablen künstlich verstärken kann.
- Begrenzte Messinstrumente: Stigmatisierende Einstellungen zur Gesundheitsförderung wurden mit selbst entwickelten Fragen erfasst. Breitere und validierte Messungen fehlen.
- Weitere Einflussfaktoren möglich: Es wurden nur wenige mögliche Einflussfaktoren betrachtet. Andere relevante Bedingungen (z. B. Gesundheitszustand, Arbeitsengagement, Beziehung zwischen Führungskräften) wurden nicht untersucht.
Fazit
Trotz der genannten Einschränkungen gibt die Studie Hinweise darauf, dass gesundheitsorientierte Führung nicht nur direkt auf Mitarbeitende wirkt, sondern auch über mehrere Hierarchieebenen hinweg vermittelt wird, insbesondere durch die Stärkung der Selbstfürsorge von Führungskräften in Sandwich-Positionen. Diese Zusammenhänge scheinen komplex zu sein und mitunter von individuellen Einstellungen zur betrieblichen Gesundheitsförderung abzuhängen. Um langfristig gesundheitsförderliche Führung zu verankern, sollten Unternehmen gezielt sowohl die Vorbildfunktion höherer Führungskräfte als auch die SelfCare aller Führungsebenen fördern und eine Organisationskultur etablieren, in der Gesundheit ein hoher Wert beigemessen wird.
Der Beitrag wurde verfasst von Isabelle Bock.
Vorgestellte Studie
Beyerlein, S., Krick, A., Felfe, J., & Huettermann, H. (2026). Will You Take Care of Me so That I Can Care for Others?. Zeitschrift für Arbeits-und Organisationspsychologie A&O.
Weitere Literatur
Franke, F., Felfe, J., & Pundt, A. (2014). The impact of health-oriented leadership on follower health: Development and test of a new instrument measuring health-promoting leadership. German Journal of Human Resource Management, 28(1 – 2), 139 – 161.
