Viele Vorstände und Geschäftsführungen sind kein echtes Team, sondern eine Runde von Einzelkämpfer*innen mit eigenen Fürstentümern. Dies gefährdet den Unternehmenserfolg maßgeblich. Aus der Wissenschaft und auf Basis praktischer Erfahrungen lassen sich drei Hebel ableiten, mithilfe derer aus Führungsspitzen echte Teams werden.
Top-Management-Teams oder Top-Management-Einzelkämpfer?
Im Jahr 2014 übernimmt Satya Nadella die Rolle des CEO bei Microsoft. In den Jahren zuvor hatte, seiner Aussage nach, interne Politik echtes Teamwork im Senior Leadership Team ersetzt (Nadella, 2018). Microsoft, bis zu diesem Zeitpunkt in vielen Bereichen Marktführer, drohte von innovativer Konkurrenz überholt zu werden. Nadella trat an, mit einer Vision der Erneuerung. Doch der unter diesem Abschnitt stehende Cartoon über Microsoft beschäftigte ihn: Microsofts Management als kriegerische Bande; Top Manager, und ihre untergeordneten Teams, die sich bekriegen und in ihren eigenen Silos arbeiten.
Was ein echtes Team von Fürstentümern unterscheidet
Aus arbeitspsychologischer Sicht sind Teams komplexe Systeme, deren Mitglieder zwingend aufeinander angewiesen sind, um ein gemeinsames, übergeordnetes Ziel zu erreichen (Kozlowski & Ilgen, 2006). Der entscheidende Unterschied liegt in der gelebten Zusammenarbeit: Während eine bloße Arbeitsgruppe lediglich Informationen austauscht und am Ende individuelle Einzelergebnisse aufaddiert, verzahnen Teammitglieder ihre Ressourcen aktiv und übernehmen kollektive Verantwortung für das Endresultat. Genau diese gegenseitige Abhängigkeit (Interdependenz) fehlt den meisten C-Level-Gremien, weshalb der Weg von autonomen Einzelkämpfern zum echten TMT eine gezielte Entwicklung erfordert.
Was durchbricht Silodenken und schafft Gemeinsamkeit im TMT?
Populärwissenschaftlich beschreibt Lencioni (2014) in seinem Bestseller fünf Funktionen und Dysfunktionen von Teams:
Vertrauen: Demnach bildet Vertrauen den Grundpfeiler funktionaler Teams, während die Abwesenheit von Vertrauen zu fehlender Offenheit und dem Verheimlichen von Misserfolgen und Risiken führen kann.
Konfliktbereitschaft: Auf der zweiten Stufe zeigen funktionale Teams eine gesunde Konfliktbereitschaft, hinterfragen ihre Annahmen und fordern ihre Ideen heraus. Das Gegenteil sind politische Kommentare, wie verklausulierte und verdeckte Kritik, die künstliche Harmonie schafft, statt offener, inhaltlicher Auseinandersetzung.
Selbstverpflichtung: Fehlende ehrliche Debatten wiederum führen auf Stufe drei dazu, dass Teammitglieder gegenseitig kaum echten „Buy-in“ zeigen. Es fehlt das persönliche Commitment gegenüber getroffenen Absprachen und es herrscht Ambiguität. In funktionalen Teams hingegen führen die intensiven inhaltlichen Auseinandersetzungen zu echter Selbstverpflichtung der Teammitglieder.
Gegenseitige Verantwortlichkeit: Gelingt es, Selbstverpflichtung herzustellen, übernehmen laut Lencioni die Teammitglieder auch die Aufgabe, sich gegenseitig an ihre getroffenen Vereinbarungen zu erinnern, haken nach, wenn auf Zusagen nicht das gewünschte Ergebnis oder Verhalten folgt, und fordern gute Ergebnisse ein. Bleibt dies aus, sinken die Standards und schlechte Ergebnisse werden hingenommen. Es entstehen Unzufriedenheit und ein nicht offen ausgetragener Konflikt zwischen Teammitgliedern, die unterschiedlich hohe Leistungsstandards haben.
Zielorientierung: Bei dysfunktionalen Teams rücke dann nicht mehr der Fokus auf das gemeinsame große Ziel, sondern auf Individual- oder Bereichsziele. Der CTO fokussiert sich ausschließlich auf Tech-Ziele, der CHRO auf People-Ziele und Einzelpersonen scheuen sich, ambitionierte Ziele zu setzen, da das Nicht-Erreichen mit Statusverlust einhergehen könnte. Wenn es gelingt, eine gemeinsame Zielorientierung herzustellen, äußere sich dies in einem klaren, gemeinsamen Fokus und einer Abwehr von der Durchsetzung bloßer Einzelinteressen. Ergebnisse zählen mehr als Egos und Status.
Die Mechanismen, die Lencioni beschreibt, finden sich zusammengeführt im Metakonstrukt der Behavioral Integration (Hambrick, 1994, zitiert nach Simsek et al., 2005). Anstatt isolierte Einzelfaktoren zu betrachten, beschreibt die Verhaltensintegration die Funktionsfähigkeit eines TMTs über drei verzahnte Dimensionen:
- Kollaboratives Verhalten: Die Bereitschaft, über Ressortgrenzen hinweg Hilfestellung zu leisten und Ressourcen zu teilen (Pendant zu Vertrauen und gegenseitiger Verantwortlichkeit).
- Qualität und Quantität des Informationsaustauschs: Eine offene, ungeschönte und rechtzeitige Kommunikation über Bereichsgrenzen hinweg (Pendant zur offenen Konflikt- und Debattenkultur).
- Gemeinsame Entscheidungsfindung:Das Ringen um gemeinsame Lösungen, zu denen sich Teammitglieder committen, und das Entwickeln einer übergeordneten Vision (Pendant zu echtem Commitment und übergeordneter Zielorientierung).
Es zeigt sich: Top-Management-Teams, die Wissen offen austauschen, Entscheidungen im Kollektiv reflektieren und bereichsübergreifend kooperieren, steigern nicht nur ihre eigene Leistung, sondern auch den Gesamterfolg des Unternehmens (z. B. Simsek et al., 2005). Diese sogenannte Verhaltensintegration verdeutlicht, dass der Unternehmenserfolg stärker von den Interaktionsprozessen innerhalb der C-Suite abhängt als von den Eigenschaften, Skills und Erfahrungen einzelner Manager (Hambrick, 2007). Kurz gesagt: Wie ein TMT zusammengesetzt ist und wie es interagiert, ist wichtiger für den Unternehmenserfolg als die Eigenschaften, Skills und Erfahrungen der einzelnen Mitglieder.
Drei Hebel für echtes Teamwork an der Spitze
Der häufigste Versuch, aus dem TMT ein echtes Team zu machen, ist das Offsite, also eine Klausurtagung außerhalb des Büros. Mit Fachimpulsen, Zielen und Projektplänen, oft ergänzt um gemeinsame Freizeitaktivitäten. Im Mittelpunkt steht meist, was erreicht werden soll, kaum aber, wie das TMT zusammenarbeitet.
Das greift zu kurz, denn die Forschung zur Verhaltensintegration zeigt: Der eigentliche Hebel liegt in der Zusammenarbeit selbst. Drei Maßnahmen setzen genau dort an:
1. Gemeinsame Ziele vor Ressortziele stellen
Verfolgt jedes Vorstandsmitglied nur die Ziele seines Ressorts, fehlt der Anreiz, Ressourcen zu teilen und sich gegenseitig zu unterstützen. Eine Metaanalyse von Kleingeld et al. (2011) zeigt: Konkrete, herausfordernde Gruppenziele steigern die Teamleistung deutlich. Individualziele, die nur auf die eigene Leistung zielen, schaden ihr dagegen stark – anders als Individualziele, die den eigenen Beitrag zum Gruppenergebnis messen. Für die Praxis: Koppeln Sie einen spürbaren Teil der Boni und Zielvereinbarungen an bereichsübergreifende Ziele. Formulieren Sie Ressortziele als Beitrag zum Gesamtziel und stärken Sie so Zielorientierung und kollaboratives Verhalten.
2. Eine externe Moderation einbeziehen
In TMT-Sitzungen gleichzeitig inhaltlich zu argumentieren, Folgen von Entscheidungen abzuwägen und den Gruppenprozess im Blick zu behalten, überfordert selbst erfahrene Führungskräfte. Hier hilft eine externe Moderation. Voraussetzung ist ein klares Mandat durch CEO und TMT. Dann kann die Moderation gezielt gegensteuern: Wirkt eine Entscheidung zu harmonisch, hakt sie nach. Fehlen konkrete Ergebnisse, fordert sie diese ein. Für die Praxis: Am Ende jeder Sitzung hilft ein kurzer Commitment-Check: Was genau haben wir entschieden, wer macht was bis wann? Wichtig: Die Moderation übernimmt nicht die Verantwortung für die Zusammenarbeit. Sie befähigt das TMT, diese langfristig selbst zu sichern, was Konfliktbereitschaft und Selbstverpflichtung stärkt.
3. Ein TMT-Manifest vereinbaren und regelmäßig überprüfen
Die Grundlage für ein erfolgreiches Top-Management-Team bildet bspw. ein TMT-Manifest: Das Team legt selbst fest, wie es zusammenarbeiten will – etwa wie Konflikte ausgetragen, Entscheidungen getroffen und Zusagen nachgehalten werden. Ob diese Spielregeln gelebt werden, prüft ein extern moderiertes Team-Audit, z. B. halbjährlich. Denn die Zeit von TMTs ist knapp: Sachkonflikte verbessern strategische Entscheidungen, persönliche Konflikte schaden ihnen (Amason, 1996). Wo in der Sache schon offen und konstruktiv diskutiert wird, kosten Methoden gegen künstliche Harmonie deshalb nur Zeit. Für die Praxis: Das Audit bestimmt daher die Dosis: Bei Warnsignalen vereinbaren Sie mehr Struktur und klarere Regeln, bei guter Zusammenarbeit mehr Freiraum. Wie im Fußball greift die Spielleitung nur ein, wenn das Spiel ruppiger wird. Kennen alle die Regeln, muss nicht jedes Trikotzupfen gepfiffen werden. Ein solches Manifest stärkt Vertrauen und gegenseitige Verantwortlichkeit.
Fazit
Ein echtes Top-Management-Team entsteht nicht durch ein jährliches Offsite allein, sondern durch kontinuierliche Arbeit an gemeinsamen Zielen, einer offenen Konfliktkultur und klarer Verbindlichkeit. Nadella von Microsoft startete diesen Weg mit einem extern moderierten Offsite, bei dem sein Führungsteam erstmals über persönliche Werte und Bedingungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit sprach statt nur über das Geschäft (Nadella, 2018). Darauf folgten Jahre konsequenter Arbeit an der Zusammenarbeit. Wer diesen Weg vom Silo zum echten Team geht, macht die eigene Führungsspitze perspektivisch zum Wettbewerbsvorteil.
Literatur
Amason, A. C. (1996). DISTINGUISHING THE EFFECTS OF FUNCTIONAL AND DYSFUNCTIONAL CONFLICT ON STRATEGIC DECISION MAKING: RESOLVING A PARADOX FOR TOP MANAGEMENT TEAMS. Academy of Management Journal, 39(1), 123–148. https://doi.org/10.2307/256633
Hambrick, D. C. (2007). Upper Echelons Theory: An Update. Academy of Management Review, 32(2), 334–343. https://doi.org/10.5465/amr.2007.24345254
Kleingeld, A., Van Mierlo, H., & Arends, L. (2011). The effect of goal setting on group performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 96(6), 1289–1304. https://doi.org/10.1037/a0024315
Kozlowski, S. W. J., & Ilgen, D. R. (2006). Enhancing the Effectiveness of Work Groups and Teams. Psychological Science in the Public Interest, 7(3), 77–124. https://doi.org/10.1111/j.1529-1006.2006.00030.x
Lencioni, P. (2014). Die 5 Dysfunktionen eines Teams (A. Schieberle, Übers.; 1. Auflage). Wiley-VCH Verkag & Co. KGaA.
Nadella, S. (2018). Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft’s Soul and Imagine a Better Future for Everyone. New York: Harper Business.
Simsek, Z., Veiga, J. F., Lubatkin, M. H., & Dino, R. N. (2005). Modeling the Multilevel Determinants of Top Management Team Behavioral Integration. Academy of Management Journal, 48(1), 69–84. https://doi.org/10.5465/amj.2005.15993139
