Warum schweigen Mitarbeitende zu Fehlern, heiklen Abläufen oder kritischen Themen? Gemäß einem neuen Forschungsprojekt liegt das an der Wechselwirkung von Schweigen, Taubheit und Zensur. Wie können Sie gegensteuern?
Organisationen (wie Gesellschaften auch) sind für ihre Weiterentwicklung darauf angewiesen, dass ihre Mitglieder die Effektivität und Effizienz bestehender Praktiken hinterfragen, Veränderungen anstoßen und Fehlentwicklungen frühzeitig benennen. Vor 25 Jahren haben die amerikanischen Professorinnen Elizabeth Morrison und Francis Milliken den Begriff des organisationalen Schweigens in die Managementforschung eingeführt, um darauf hinzuweisen, dass das Ansprechen kritischer Themen in Organisationen häufig ausbleibt. Dieses Ausbleiben, d.h. dass bestimmte Themen in Organisationen nicht „auf den Tisch kommen“, besser zu verstehen, war Gegenstand des vom Schwedischen Arbeitsministerium geförderten Projektes Tystnadskultur (Kulturen des Schweigens; Knoll, 2026a), das ich mit Lotta Dellve von der Universität Göteborg geleitet habe.
Eine wichtige Erkenntnis des Projektes ist, dass es in Kulturen des Schweigens nicht nur darum geht, dass Mitarbeitende kollektiv schweigen, sondern auch darum, dass Führungskräfte „taub“ sind gegenüber denjenigen, die kritische Themen mitunter doch ansprechen, und dass bestimmte Themen innerhalb der Organisation zensiert werden – nicht nur von Führungskräften, sondern auch von Kolleg*innen. Wir haben dafür den Begriff „Triangle of Collective Silence“ gewählt. Im Folgenden gehe ich auf die drei Mechanismen kurz ein (ausführlicher beschrieben im aktuellen Heft der Psychologischen Rundschau; Knoll, 2026b).
Schweigen
Wenn ich in Organisationen die Frage stelle, warum Mitarbeitende (und Führungskräfte vielleicht auch) Ideen, Meinungen, Fragen und Bedenken nicht äußern, werden meist Angst (vor negativen Konsequenzen) und Resignation (es wird sich ja sowieso nichts ändern) als wesentliche Gründe genannt. Die Forschung zu Mitarbeiterschweigen (für einen Überblick, siehe Knoll, 2026b; Morrison, 2023) hat jedoch noch eine Reihe weiterer Motive identifiziert, die in Tabelle 1 zusammengefasst sind.
Bemerkenswert ist in dieser Auswahl, dass hinter Schweigen nicht nur negative Beweggründe stehen. Mitarbeitende schweigen auch, um Kolleg*innen nicht bloßzustellen oder in Schwierigkeiten zu bringen, oder sie stellen die Entscheidung einer Führungskraft trotz Bedenken nicht infrage, weil sie ihr zutrauen, es am besten zu wissen. Das Ergebnis ist unabhängig von den zugrundeliegenden Motiven, dass bessere Entscheidungen möglich und falsche Entscheidungen oder Fehlentwicklungen vermeidbar gewesen wären.
In Hinblick auf die Einflussfaktoren auf die Entscheidung, zu schweigen, haben Meta-Analysen (Hao et al., 2022) gezeigt, dass individuelle Unterschiede eher einen geringen Einfluss haben, und die Beziehung zur Führungskraft und das Teamklima (insbesondere Vertrauen) wichtiger sind. Den größten Einfluss hatten jedoch organisationale Faktoren (z. B. inwieweit ein Klima der Gerechtigkeit und psychologischen Sicherheit besteht).
Taubheit
Kritische Themen haben es in Organisationen doppelt schwer: Sie werden weder gern ausgesprochen noch gern gehört. So fasste Chris Argyris (1977) ein wesentliches Hindernis für organisationales Lernen zusammen. In unserer Analyse zahlreicher Fallstudien wurde deutlich, dass der zweite Aspekt, den wir als „Taubheit“ bezeichnen, in der wissenschaftlichen und medialen Diskussion oft übersehen wird. Wenn über Organisationen (etwa Unternehmen, pädagogische oder religiöse Einrichtungen, Sportvereine) oder Gesellschaftsbereiche (etwa die Entertainment-Industrie, den Wissenschaftsbetrieb, gemeinnützige Einrichtungen) berichtet wird, in denen über Jahre nicht gegen bspw. sexuellen oder Machtmissbrauch, unethische oder illegale Praktiken vorgegangen wurde, so wird reflexartig die Frage gestellt: „Warum hat niemand etwas gesagt?“. Die #MeToo-Bewegung und andere Missbrauchsskandale (z. B. im US-Gymnastik-Team, den Epstein Files), Untersuchungen zu schlechter wissenschaftlicher und professioneller Praxis (z. B. im Britischen Gesundheitssystem), jahrelanger Umweltverschmutzung durch Ölkonzerne und zur Überschreitung von Budgets und zeitlichen Vorgaben in Software- und Bauprojekten (entsprechende Quellen in Knoll, 2026b) verdeutlichen jedoch: Es gab durchaus Mitarbeitende, die Fehlentwicklungen ansprachen. Dass die Missstände überdauerten, lag daran, dass Entscheidungsträger*innen diese Stimmen ignorierten und/oder dass diese Stimmen in organisationalen (Kommunikations-)Prozessen verhallten. Einige Gründe für diese Taubheit, die wir in unserem Projekt identifiziert haben, sind in Tabelle 2 zusammengefasst.
Zensieren
Wenn es darum geht, Schweigen in Organisationen zu überwinden und zu erreichen, dass kritische Themen an- oder ausgesprochen werden, wird meist auf die Rolle der Vorgesetzten verwiesen. Wenn diese offen wären und warnende Stimmen und Vorschläge ernst nähmen, dann wäre Schweigen kein Thema. In unserem Projekt konnten wir zeigen, dass dies zuweilen nicht reicht. Mitunter sind es Kolleg*innen, die andere davon abhalten, kritische Themen anzusprechen und auf Fehlentwicklungen hinzuweisen. Einige Gründe dafür, andere zu zensieren, sind in Tabelle 3 zusammengefasst.
Neben diesem auf bewusstes Handeln zurückgehenden Zensieren existieren in manchen Organisationen auch Themen, die Tabu sind, nicht angesprochen werden „können“ bzw. einfach nicht „gesehen“ werden. Zuweilen werden kritische Themen in Sprachspielen „versteckt“, um sie nicht als solche wahrnehmen zu müssen. Ein*e Vorgesetzte*r ist eben manchmal ein bisschen „direkt“ oder ein bisschen „touchy“. Solche vermeintlichen „Selbstverständlichkeiten“ (bzw. deren Abwesenheit in der Kommunikation) müssen erst bewusst gemacht bzw. aus dem Schatten gezogen werden, damit man sie thematisieren und verändern kann.
Fazit und Ausblick
Schweigen in Organisationen hat weitreichende Konsequenzen für die jeweilige Organisation, ihre Mitarbeitenden, Stakeholder (Kund*innen, Patient*innen) und die Gesellschaft insgesamt:
Aktuell arbeiten wir daran, die zum Auftreten und Überdauern dieser Effekte verantwortlichen Prozesse des „Triangle of Collective Silence“ besser zu verstehen. In einer Studie mit einer repräsentativen Stichprobe schwedischer Arbeitnehmer*innen konnte Lotta Dellve mit ihrem Team zeigen, dass 26% der mehr als 7.000 Befragten alle drei Prozesse zumindest manchmal in ihren Organisationen feststellen, ein wesentlich größerer Teil mindestens einen der Prozesse. Für eine entsprechende Studie in Deutschland suchen wir aktuell noch eine Finanzierung. Wer Erfahrungen teilen, Anregungen geben oder diese Forschung unterstützen möchte, ist uns herzlich willkommen. Ansätze, Schweigen zu überwinden, finden sich in Knoll (2023) und Burris und Sohn (2021).
Weiterführende Literatur
Knoll, M. (2026a). Cultures of Silence at work. Integrating and Advancing Knowledge. Swedish Agency for Work Environment Expertise.
Knoll, M. (2026b). Schweigen in Organisationen. Phänomen, Kenntnisstand und Entwicklungsperspektiven. Psychologische Rundschau, 77, 1-17 (open source hier verfügbar)
Komplette Literaturliste
Argyris, C. (1977) Double loop learning in organisations. Harvard Business Review, 55, 115-125.
Brinsfield, C.T. (2013). Employee silence motives: Investigation of dimensionality and development of measures. Journal of Organizational Behavior, 34, 671–697.
Burris, E.R. & Sohn, W. (2021). Creating a culture of voice. Behavioral Science & Policy, 7, 57-68.
Hao, L., Zhu, H., He, Y., Duan, J., Zhao, T. & Meng, H. (2022). When is silence golden? A meta-analysis on antecedents and outcomes of employee silence. Journal of Business and Psychology, 37, 1-25.
Knoll, M. (2023). Schweigen in Organisationen. Warum Mitarbeiter/innen kritische Themen nicht ansprechen und wie Führungskräfte das Schweigen überwinden können. In J. Felfe & R. van Dick (Hrsg.), Handbuch Mitarbeiterführung. Wirtschaftspsychologisches Praxiswissen für Fach- und Führungskräfte. Berlin: Springer.
Knoll, M. & van Dick, R. (2013). Do I hear the whistle…? A first attempt to measure four forms of employee silence and their correlates. Journal of Business Ethics, 113, 349–362.
Morrison, E.W. (2023). Employee voice and silence: Taking stock a decade later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 79-107.
Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25, 706–725.
