Ob Elfmeterschießen oder Quartalsabschluss: Wer unter Druck Topleistung abrufen soll, braucht mehr als Fachwissen. Sportpsychologische Erkenntnisse aus dem Spitzensport zeigen, mit welchen mentalen Strategien Führungskräfte sich selbst und ihre Teams durch Drucksituationen steuern können – in der Vorbereitung, in der entscheidenden Aktion selbst und danach in der Auswertung.
Ein Elfmeter ist für einen Fußballprofi eine eher einfache Aufgabe. Und doch scheitern immer wieder Spieler*innen daran. Laut Weisinger und Pawliw-Fry (2015) sind in Drucksituationen v. a. zwei Komponenten entscheidend:
- Der Ausgang einer Sache muss uns wichtig sein
- Das Ergebnis muss ungewiss sein.
Als Daumenregel gilt: Je höher der Druck, desto stärker beeinflusst die Psyche die tatsächlich abgerufene Leistung (Mayer & Hermann, 2011).
Nicht nur im Sport, in vielen Hochleistungsberufen muss man mit Druck umgehen, so auch als Führungskraft. Wie Spitzensportler*innen müssen Führungskräfte Spitzenleistung zu einem fremdbestimmten Zeitpunkt erbringen, von ihnen wird Fehlerfreiheit erwartet und sie arbeiten unter Zeitdruck und unter den Augen anderer, sei es im Team oder vor Kund*innen. Während allerdings im Spitzensport Kopf und Körper gezielt trainiert werden, fehlt eine vergleichbar systematische mentale und physische Vorbereitung im Führungsalltag fast vollständig und es wird stillschweigend vorausgesetzt, dass Führungskräfte mit Druck umzugehen wissen. Folgende Anregungen aus dem Spitzensport können helfen, diese Lücke zu schließen.
Mit dem Kopf arbeiten, nicht gegen ihn
Unter Druck versucht man meist vergeblich, Kontrolle auszuüben, Druck zu reduzieren und gut gemeinte Tipps („wegatmen“ oder „an nichts denken“) umzusetzen. Statt gegen den Kopf anzukämpfen, sollte man ihn für die bevorstehende Handlung nutzen. Wie im Stadion entscheidet auch im Meetingraum oft nicht das Fachwissen über Erfolg oder Misserfolg, sondern die Fähigkeit, unter Druck handlungsfähig zu bleiben. Spitzensportler*innen trainieren ihren Kopf so systematisch wie ihren Körper – vor dem Wettkampf, während der Ausführung und danach in der Auswertung. Diese drei Phasen lohnt es sich auch für Führungskräfte genauer anzuschauen.
Vorbereitung: Ziele, die wirklich tragen
Erfolgreiche Teams im Spitzensport arbeiten mit konkreten, positiv formulierten Zielen. Laut der Zielsetzungstheorie von Locke und Latham (2002) steigern klare und herausfordernde Ziele die Leistung zuverlässiger als diffuse Appelle wie „es geht darum, das Beste zu geben“. Damit Ziele wirksam werden können, hilft es, sie schriftlich zu fixieren – etwa in Form eines von allen unterschriebenen „Zielvertrags“. Analog wird in Unternehmen ein Teamziel verbindlicher, wenn es gemeinsam formuliert, konkretisiert und in kleinere Etappenziele heruntergebrochen wird.
Eine weitere Vorbereitungsstrategie ist das mentale Training, oft „Kopfkino“ genannt (Eberspächer, 2007). Dabei wird eine bevorstehende schwierige Situation –z. B. ein Elfmeter oder ein schwieriges Personalgespräch – systematisch simuliert, so wie sie tatsächlich ablaufen soll. Aus diesem inneren „Film“ werden dann die entscheidenden Handlungsschritte herausgegriffen, etwa der Moment, in dem ein Gespräch hitzig zu werden droht. Jeder entscheidende Handlungsschritt bekommt ein kurzes, einprägsames Stichwort, z. B. „ruhig bleiben“ oder „Sache“. Diese Stichwortkette wird mehrfach in Gedanken durchgegangen. Sie ist der Handlungsplan und dient damit als Orientierung auf dem Weg zu einem zielgerichteten Gespräch unter schwierigen Bedingungen, ähnlich einem inneren Navigationssystem. Wer eine Situation auf diese Weise gedanklich mental vorbereitet hat, geht diese auch unter Druck mit einem klaren Handlungsfokus an und konzentriert sich mehr auf das, was jetzt wichtig ist, und weniger auf die befürchteten Konsequenzen („jetzt bloß nicht eskalieren“).
Durchführung: Spitzenleistung entsteht im Hier und Jetzt
Spitzenleistung findet immer im Hier und Jetzt statt. Kreisen die Gedanken um den vorherigen Misserfolg oder die befürchteten Konsequenzen (s. oben), sinkt die Wahrscheinlichkeit für eine Topleistung deutlich (Mumford, 2026). Für Führungskräfte heißt das: Mitarbeitende, die gedanklich noch beim Scheitern des letzten Projekts feststecken, können ihr mentales Potenzial nicht zu 100 % abrufen (vgl. Noetel et al., 2019).
Im Spitzensport haben sich in den letzten Jahren Ansätze der Akzeptanz- und Commitmenttherapie (ACT) stärker etabliert. ACT postuliert im sogenannten „Triflex“ drei Kernfähigkeiten: Bewusstheit, Fokus und engagiertes Handeln (Hegarty & Huelsmann, 2020):
Bewusstheit – wahrnehmen, was ist. Gedanken und Gefühle drehen sich unter Druck oft um Vergangenes oder Zukünftiges, erlebt werden sie aber immer nur im gegenwärtigen Moment. Die Beachvolleyballerin Laura Ludwig konzentrierte sich bei den Olympischen Spielen 2016 deshalb bewusst darauf, wie sich der Sand unter ihren Füßen anfühlte (vgl. Ludwig & Huber, 2022). Dieser bewusst gewählte externe Fokus kann Gedankenspiralen effektiv unterbrechen. Führungskräfte sollten somit in einem angespannten Gespräch wahrnehmen, was hier und jetzt zwischen ihnen und ihrem Gegenüber geschieht (verwirrter Gesichtsausdruck des Gesprächspartners oder ein zustimmendes Nicken), statt gedanklich beim letzten Konflikt oder der befürchteten Konsequenz zu sein.
Fokus – im Hier und Jetzt. Nervosität vor dem Start lässt sich nicht wegdenken oder verdrängen. Im Gegenteil: Wer das versucht, gerät erst recht unter Druck, da sich der paradoxe Effekt einstellt, dass negative Gedanken und Gefühle verstärkt werden (Wang et al., 2020). Deshalb gilt es, Raum zu schaffen, auch für unangenehme Gedanken und Gefühle – im Wissen, dass Gefühle kommen und wieder gehen. Das lässt sich nicht einfach herstellen oder erzwingen; es braucht eher eine gewisse Gelassenheit und eine Fokussierung auf das, was jetzt relevant ist bzw. im Zentrum der Aufmerksamkeit stehen sollte.
Engagiert Handeln – geleitet von dem, was mir wichtig ist. Was einem wirklich wichtig ist, zeigt sich weniger an dem, was man sagt, als an dem, was man tut. Das ist ein Kern engagierten Handelns. Ich kann mich innerlich unruhig fühlen und trotzdem im Außen – geleitet von meinem Handlungsplan – ruhig und sicher agieren. Die klare Unterscheidung von innerem Erleben (Denken und Fühlen) und äußerem Handeln (Tun und Sagen) ist unter Druck äußerst wichtig, da sie auch zu einer Distanzierung von unter Druck normalen und erwartbaren negativen Gedanken führt (vgl. Hayes & Smith, 2026). Damit Handeln allerdings nicht zu blindem Aktionismus wird, lohnt ergänzend die Unterscheidung zwischen Zielen und Werten: Ziele wie ein bestimmter Umsatz oder eine Medaille werden entweder erreicht oder nicht. Werte wie Professionalität dagegen geben die Richtung vor, ohne je endgültig „erfüllt“ zu werden. Sie bleiben damit dauerhaft handlungsleitend. Damit ein Wert diese Funktion erfüllen kann, sollte er selbst gewählt und nicht nur sozial erwünscht sein, und sich durch eigenes Handeln umsetzen lassen (Hayes et al., 2012). Deshalb sollten sich auch Führungskräfte regelmäßig fragen: Habe ich diese Woche tatsächlich meine Zeit mit dem verbracht, was mir wichtig ist?
Nachbereitung: Aus Ergebnissen lernen und Kraft schöpfen
Auch die Zeit nach einem Turnier ist Teil der Erfolgsstrategie. Bewährt hat sich ein knappes, strukturiertes Debriefing mit drei Fragen:
- Womit war ich zufrieden?
- Was werde ich beibehalten?
- Was mache ich beim nächsten Mal anders?
Entscheidend ist ein klarer Rahmen, der alles, was da ist, zulässt (auch Negatives), Struktur und Klarheit bietet und möglichst jeder Stimme im Team Raum gibt. Nur wer Rückschläge sachlich analysiert statt persönlich nimmt, vermeidet Wiederholungsfehler.
Ebenso wichtig sind kurze „Erholungsschleusen“ zwischen zwei belastenden Situationen und eine regelmäßig aufgesuchte „Gegenwelt“ zu dem, was belastend war, z. B. Tätigkeiten ohne Ergebnisdruck und Fremdbestimmung, um eigene Ressourcen langfristig zu erhalten (Altfeld, 2022).
Führung als Coaching: Personen dort abholen, wo sie stehen
Gute Führung wendet nicht dasselbe Führungsrezept starr auf alle Situationen an, sondern findet eine Passung zwischen dem eigenen Rollenverständnis, den Anforderungen der konkreten Situation, den eigenen Fähigkeiten und den Bedürfnissen der Geführten. Gemäß der Selbstbestimmungstheorie (Deci & Ryan, 2000) entsteht Motivation v. a. dann, wenn Mitarbeitende Kompetenz erleben, Gestaltungsspielräume haben und sich als Teil des Teams zugehörig fühlen. Nimmt Führung diese drei Bedürfnisse ernst, entsteht Motivation von innen, weil die Rahmenbedingungen stimmen.
Fazit
Spitzensport zeigt eindrücklich, dass ein souveränes Agieren unter Druck eine trainierbare Fähigkeit ist. Wer Ziele konkret und gemeinsam formuliert, in der entscheidenden Situation über Bewusstheit, Fokus und engagiertem Handeln im Hier und Jetzt bleibt und Ergebnisse anschließend strukturiert auswertet, überlässt Erfolg nicht dem Zufall – im Stadion ebenso wenig wie im Unternehmen.
