Eine aktuelle Studie zeigt, dass ein Growth-Mindset allein für mehr Zufriedenheit bei der Arbeit nicht ausreicht. Umso wirksamer ist ein Duales Growth-Mindset, also die Überzeugung, sowohl den Job als auch die persönlichen Eigenschaften verändern und weiterentwickeln zu können.
Sophie, Ella und Max treffen sich auf Paperkonferenzen, um über Studien zu diskutieren und ihre Erfahrungen auszutauschen.
Sophie führt eine Abteilung mit 120 Mitarbeitenden. Sie denkt in Ergebnissen, Verantwortung und Umsetzung. Ihre leitende Frage ist: Was bedeuten die Ergebnisse am Montagmorgen für ihr Team?
Ella ist BWLerin, arbeitet in der HR. Sie erlebt Trainings, Meetings und Veränderungsinitiativen und spürt schnell, wenn etwas nicht funktioniert, auch dann, wenn ihr das psychologische Fachwissen fehlt.
Max ist Wirtschaftspsychologe und sehr analytisch. Er trägt eine Fliege und neigt dazu, Dinge zu anspruchsvoll zu formulieren.
Die drei betreten das Kongresszentrum und lassen den Blick durch die Halle schweifen. Forschende diskutieren vor Stellwänden, es duftet nach Kaffee und vor einem Vortragssaal drängen sich die ersten Teilnehmenden.
„Ich liebe Poster-Sessions mit Euch“, sagt Max. „Drei Menschen, drei Blickwinkel auf dieselbe Studie. Danach sieht man die Ergebnisse oft mit ganz anderen Augen.“
Sie schlendern zwischen den Stellwänden hindurch und schauen sich um.
Auf einmal bleibt Ella stehen. „Getting Unstuck“, liest sie. „Klingt nach Selbsthilfe.“ „Wird es auf dieser Konferenz nicht sein“, grinst Max. „Journal of Applied Psychology. Berg, Wrzesniewski und Grant.“ Sophie lehnt sich neugierig nach vorne. „Worum geht’s?“ Max deutet auf die Studie. „Im Kern sagen sie: Ein Growth-Mindset reicht nicht für Glück bei der Arbeit. Du brauchst zwei.“ „Was? Zwei Growth-Mindsets?“, fragt Ella erstaunt.
„Happiness“, unterbricht Sophie. „Warum muss überall dieses Trendthema auftauchen? Wir reden doch über Transfer, über das, was Menschen anders machen sollen, nicht darüber, ob sie happy sind.“ Max grinst: „Genau deshalb ist die Studie spannend: Sie misst zwar „nur“ Happiness. Aber sie untersucht, ob Menschen sich aus festgefahrenen Situationen lösen können.“
„Und was war jetzt mit den beiden Mindsets?“ fragt Ella. Max sagt: „Dabei geht es darum, ob du dich selbst UND deinen Job als veränderbar ansiehst. Happiness ist dafür eine Art Fieberthermometer, also ein Indikator, dass Menschen konkrete Job-Crafting-Pläne entwickeln.“
„Job Crafting heißt doch“, ergänzt Ella, „dass Menschen Arbeit aktiv gestalten und nicht kündigen oder einfach ausharren. Dazu gehört es, Aufgaben anders zu definieren und Schwerpunkte zu verschieben sowie auf bewusstes Beziehungsmanagement und Sinnstiftung zu achten, also dem Job eine Bedeutung zu geben. Job Crafting heißt zum Beispiel: Schichtmodelle selbst mitzugestalten, Rollen zu tauschen oder bewusst Projekte zu übernehmen, die zu den eigenen Stärken passen. Das sind kleine Veränderungen mit großer Wirkung.“ Max schaut Ella anerkennend an: Das ist aus der Arbeit von Wrzesniewski und Dutton, oder?“
Ella nickt. „Wenn Menschen merken, dass sie etwas verändern können, macht sie das zufriedener.“ Sophie greift den Faden auf: „Die Zufriedenheit steigt also an, wenn der Mensch handelt und merkt, dass er nicht feststeckt.“
Max ist schon wieder ins Poster vertieft: „Die Studie geht aber tiefer. Sie untersucht über mehrere Monate hinweg Beschäftigte in unterschiedlichen Organisationen. Der zentrale Unterschied ist, dass ein Wachstumsdenken über die eigene Person anders wirkt als ein Wachstumsdenken über den eigenen Job. Nachhaltig zufriedener werden Menschen erst, wenn beides zusammenkommt, ein sogenanntes duales Wachstumsdenken.“
„Das ist banal, und grade deswegen wirksam”, sagt Ella. „Wir coachen ständig an der Person herum. Aber der Job bleibt oft unangetastet.“
Sophie nickt: „Und der Clou ist: Nur die Kombination zwischen Growth-Mindset bezogen auf sich und das Arbeitsumfeld zeigt nachhaltige Effekte. Die sind dann sogar noch sechs Monate später messbar. In der Praxis sehe ich das täglich: Das Kommunikationstraining verpufft im alten Meeting-Zirkus und die neue Teamstruktur scheitert, wenn die Führungskraft nicht gelernt hat, Kontrolle abzugeben.”
Ella liest eine Zeile, dann noch eine. „Hier steht, dass viele Menschen ihre Jobs als viel starrer wahrnehmen, als sie es sind.“ Sie schaut auf. „Das klingt traurig.“
„Oder bequem“, sagt Sophie. „Wenn das Arbeitsumfeld vermeintlich unveränderlich ist, muss ich nichts riskieren. Mich interessiert allerdings noch eine andere Frage: Was machen die, denen die Umsetzung gelingt, anders?“ Max liest: „Sie planen größere Veränderungen statt Mikro-Optimierungen.“
„Also keine Feelgood-Maßnahmen“, sagt Sophie. „Ja“, sagt Max. „Und deshalb wirkt es. Kleine Veränderungen verlieren sich im Alltag. Große nicht.“ Sophie atmet tief ein. „Wenn das stimmt, erklären wir Führung seit Jahren zu kurz. Wir sagen: Entwickle dich. Aber wir lassen die Job-Architektur unangetastet.“ Ella schaut zwischen den beiden hin und her. „Und wir wundern uns, warum Menschen motiviert starten und nach drei Monaten wieder da sind, wo sie waren.“
„Das erklärt, warum so viele Selbstentwicklungsprogramme enttäuschen“, sagt Ella. „Sie setzen voraus, dass der Kontext passt. Tut er aber oft nicht. Wir verlangen Anpassung an Systeme, die selbst kaum lernfähig sind. Eigentlich ist das eine elegante Brücke zwischen Mindset-Forschung und Job Crafting. Wachstum entsteht nicht im Inneren, sondern im Zusammenspiel.“
Ella holt einen Stift raus: „Diesmal fasse ich das zusammen:
- Motivation ohne Gestaltungsspielraum ist ein Dead End. Du kannst Menschen ermutigen, bis du blau wirst; wenn sie ihr Arbeitsumfeld nicht gestalten dürfen, bleibt alles beim Alten. Führung heißt auch: Räume schaffen, in denen Aufgaben neu gedacht, Rollen verändert oder Zuständigkeiten angepasst werden dürfen.
- Die Frage ist nicht: „Was blockiert dich?“ Die Frage ist: „Was müsste sich an dir UND an deinem Job verändern, damit du vorankommst?“ Das ist Dual Growth: Entwicklung passiert im Zusammenspiel von Mensch und System.
- Wer nur am Mindset schraubt, aber das Arbeitsumfeld unangetastet lässt, betreibt Feelgood-Optimierung ohne Wirkung. Wirkliche Entwicklung braucht zwei Ebenen: 1. Wie will der Mensch sich verändern? 2. Was muss sich dazu im Job mit verändern?
- Red Flag für Führung: Wenn die Mitarbeitenden bei Unzufriedenheit nur in Resilienz-Trainings und Mindset-Coachings geschickt werden, aber niemand die Prozesse, Aufgaben oder Entscheidungswege überprüft, wird’s toxisch.
Sie schaut zufrieden in ihr Notizbuch. Das Poster liefert ihr als Personalerin etwas Seltenes: eine wissenschaftlich belastbare Argumentationsgrundlage, nicht nur am Skillset der Mitarbeitenden zu schrauben, sondern zusammen mit den Führungskräften des Unternehmens auch die Struktur in den Blick zu nehmen.
Sophie streckt sich. „Ich brauche jetzt einen Matcha.“ „Ich komme mit“, sagt Ella und wirft Max einen Blick zu.
Max lächelt. „Geht ihr schon. Ich bleibe noch ein bisschen. Es gibt hier noch ein paar Poster, die ich mir ansehen möchte. Wir sehen uns wieder – gleicher Ort, nächstes Quartal!“
Literatur
Berg, J. M., Wrzesniewski, A., Grant, A. M., Kurkoski, J., & Welle, B. (2023). Getting Unstuck: The Effects of Growth Mindsets About the Self and Job on Happiness at Work. Journal of Applied Psychology 108(1), 152.
Bandura, A. (1982). Self-efficancy mechanism in human agency. American Psychologist, 37(2), 122–147. https://doi.org/10.1037/0003-066X.37.2.122
Dweck, C. S. (1986). Motivational processes affecting learning. American Psychologist, 41(10), 1040–1048. https://doi.org/10.1037/0003-066X.41.10.1040
Dweck, C. S. (2006). Mindset: The new psychology of success. Random House.
Grant, A. M., & Ashford, S. J. (2008). The dynamics of proactivity at work. Research in Organizational Behavior, 28, 3–34. https://doi.org/10.1016/j.riob.2008.04.002
Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Crafting a Job: Revisioning Employees as Active Crafters of Their Work. Academy of Management Review.
