Wer ist schuld, wenn ein Team scheitert? Meist fällt der Blick schnell auf die Führungskraft. Doch wie viel Einfluss hat sie tatsächlich auf Erfolg und Misserfolg? Eine experimentelle Studie zeigt: Wir überschätzen die Wirkung von Führung und übersehen dabei, welche Rolle Zufall und Aufgabenschwierigkeit spielen. Gleichzeitig neigen Führungskräfte dazu, die Verantwortung für schlechte Ergebnisse ihrem Team zuzuschieben.
Ob die jüngst zurückgetretene Arbeitsministerin Bärbel Bas, der ehemalige Fußballbundestrainer Julian Nagelsmann oder die einstige Familienministerin Franziska Giffey: Die Liste prominenter Führungspersonen, die nach Fehlern, Niederlagen oder anhaltender Kritik unter Druck geraten, ist lang.
Wenn es nicht läuft, wird häufig die Führung zur Rechenschaft gezogen. Das ist nachvollziehbar, schließlich gehört Verantwortung zu ihrer Rolle. Doch haben Führungskräfte wirklich so viel Einfluss, wie ihnen zugeschrieben wird?
Performance hängt nicht nur von Führung ab
Obwohl Glück und Zufall häufig eine entscheidende Rolle für Erfolg und Misserfolg einer Organisation spielen (z. B. Bligh et al., 2011; Hackman & Wageman, 2007), denken viele, dass die Skills der Führungskraft den Ausschlag geben (Hambrick, 2007; Loerakker & van Winden, 2017). Auch wird Führungspersonen mitunter mehr Kontrolle unterstellt, als sie tatsächlich haben, weshalb sie auch für Fehlschläge jenseits ihres Einflussbereichs verantwortlich gemacht werden (Salancik & Meindl, 1984).
Zugleich können Führungskräfte selbst in ihrer Leistungswahrnehmung verzerrt sein: So neigen sie durch den Self-Serving Bias dazu, positive Ergebnisse sich selbst, negative Ergebnisse hingegen ihren Unterstellten oder äußeren Umständen zuzurechnen (Coutts et al., 2020; Erkal et al., 2022).
Erfolg und Misserfolg – Zufall oder Können?
Ob es nicht vielmehr vom Zufall und der Aufgabenschwierigkeit abhängt, wen Führungspersonen und Teammitglieder für Erfolge oder Misserfolge verantwortlich machen, haben sich Nikola Frollová, Marcel Tkáčik und Petr Houdek in einer tschechischen Studie von 2024 genauer angeschaut. Sie teilten 339 Teilnehmende per Zufallsprinzip in Dreiergruppen ein, entweder als Führungskraft oder als Teammitglied. Ebenfalls per Zufall wurde entschieden, ob die Gruppe in Runde 1 und 2 eine schwierige oder eine einfachere Version des Logikspiels „Numberlink“ zu lösen hatte (vgl. Abb. 1).
Bei Numberlink muss man Zahlen miteinander verbinden, ohne dass sich die Verbindungslinien überschneiden. In der einfachen Version befanden sich die Zahlen in einem 5×5-Gitter und die Teilnehmenden erhielten acht tschechische Kronen je gelöstem Rätsel. In der schwierigen Version war es ein 7×7-Gitter und es gab pro gelöstem Rätsel 16 CZK.
Runde 1: Alle Teilnehmenden (inklusive der Führungskraft) mussten innerhalb von fünf Minuten möglichst viele von bis zu zehn Numberlink-Rätseln lösen. Danach konnten alle die Einzelergebnisse sowie die durchschnittliche Teamleistung und -vergütung einsehen. Anschließend bewerteten die Teilnehmenden per Fragebogen ihr Gefühl von (Miss-)Erfolg sowie die Teamleistung und ihren eigenen Beitrag.
Runde 2: Bevor die nächste Runde begann, deren Ablauf und Inhalt exakt Runde 1 entsprachen, erfolgte ein Führungsimpuls, indem die Führungskraft einen von vorgegebenen inhaltlich belanglosen Ratschlägen auswählte und den beiden Teammitgliedern zukommen ließ. Nach Runde 2 bewerteten die Teammitglieder ihre Führungskraft, während die Führungskräfte eine Selbstbewertung abgaben.
Runde 3: Die Führungskräfte bekamen das Angebot, ihr Team für eine dritte Runde anzumelden. Es gab drei Schwierigkeitsstufen: 5×5, 7×7 oder eine sehr schwierige 8×8-Matrix (mit der höchsten Belohnung von 24 CZK pro Person). Die Führungskräfte boten den Preis, den sie bereit waren, für die Teilnahme des Teams zu zahlen. Lag das Gebot über einer zufällig generierten Zahl, fand Runde 3 statt und die Kosten wurden vom Teameinkommen abgezogen.
Abschluss: Das Experiment endete mit einer finalen Bewertung der Führungskraft, der Erhebung von Kontrollvariablen (z. B. Machtempfinden, Selbstwirksamkeit), demografischen Fragen und der Auszahlung des erspielten Geldes.
Das Ergebnis: Zufall beeinflusst Beurteilung von Führung
Die Ergebnisse der Studie zeigen, wie sehr die Wahrnehmung von Führung und Leistung verzerrt ist.
1. Die Führungskraft bekommt Verantwortung, auch wenn sie kaum Einfluss hat.
Obwohl der Schwierigkeitsgrad zufällig festgelegt worden war und der Ratschlag der Führungskraft belanglos war, schrieben die Teammitglieder ihr die Hauptverantwortung für die Teamleistung zu. Noch bemerkenswerter: Führungskräfte, deren Teams die schwierigere Aufgabe bearbeitet hatten, wurden schlechter bewertet als jene mit der einfacheren Aufgabe.
2. Führungskräfte geben dem Team die Schuld für Misserfolge.
Die Selbstbewertungen der Führungskräfte wurden durch die Schwierigkeitsstufe und das Ergebnis nicht beeinflusst. Bei der Bewertung ihrer Teams sah das anders aus: War die Aufgabe schwierig, beurteilten sie die Leistung ihrer Teammitglieder deutlich schlechter, um durchschnittlich 31 Prozent.
3. Mehr Selbstvertrauen durch einfache Aufgabe.
Führungskräfte, die zuvor die einfache Aufgabe bearbeitet hatten, boten in der dritten Runde signifikant mehr Geld für die erneute Teilnahme ihres Teams, auch wenn eine schwierigere Aufgabe auf sie wartete. Offenbar stärkte der vorherige Erfolg ihr Selbstvertrauen und ihre Risikobereitschaft. Dabei war der Erfolg zumindest teilweise auf die leichtere Aufgabe zurückzuführen und nicht zwingend auf überlegenes Können.
4. Frauen und Männer urteilen unterschiedlich streng.
Frauen bewerteten Führungskräfte insgesamt nachsichtiger als Männer. Männliche Führungskräfte beurteilten ihr Team bei Misserfolgen deutlich negativer als weibliche Führungskräfte. Bei der Selbstbewertung der eigenen Führungsleistung zeigten sich hingegen keine Unterschiede zwischen Männern und Frauen.
Was sagt uns die Studie für die Praxis?
Wer Führungskräfte ausschließlich an den Ergebnissen misst, kann schnell Glück mit Können und Pech mit Unfähigkeit verwechseln. Führungskräfte können für günstige Rahmenbedingungen belohnt werden, obwohl ihr Beitrag gering war, oder für schwierige Umstände in die Kritik geraten, obwohl sie auf die Bedingungen keinen Einfluss hatten.
Wenn wir über Leistung urteilen, sollten wir deshalb nicht nur fragen, was erreicht wurde, sondern auch, wie es erreicht wurde. Die gewählte Strategie, die äußeren Rahmenbedingungen und der Umgang miteinander gehören ebenso in die Bewertung wie die tatsächliche Leistung. Regelmäßige Selbstreflexion kann zudem verhindern, dass Führungspersonen aufgrund von Erfolgen zu selbstbewusst Risiken eingehen, weil sie ihr Können überschätzen.
Nicht zuletzt steht die Zusammenarbeit im Team auf dem Spiel. Wenn Führungskräfte bei Misserfolgen die Schuld auf ihre Mitarbeitenden abwälzen, obwohl auch schwierige Rahmenbedingungen ausschlaggebend gewesen sein könnten, kann eine ungesunde Dynamik entstehen, die frustriert und langfristig das Risiko für Überlastung erhöht. Umso wichtiger ist eine sachliche Fehlerkultur, die zwischen persönlicher Verantwortung und systemischen Ursachen unterscheidet.
Wie aussagekräftig sind die Ergebnisse?
Die Studie ist keine Metaanalyse und hat als Einzelexperiment Grenzen, die sich auch auf die Aussagekraft der Ergebnisse auswirken. Zum einen hatte das Verhalten der Führungskräfte wenig mit den in der Realität komplexen Interaktionen, Strategien und Ressourcenentscheidungen von Führung zu tun, sondern war auf eine symbolische Interaktion reduziert. Auch repräsentiert das Numberlink-Rätsel kein typisches Arbeitsprojekt, sodass die Übertragbarkeit auf die Realität eingeschränkt ist. Darüber hinaus bestand die Stichprobe überwiegend aus tschechischen Studierenden und nicht etwa aus erfahrenen Führungskräften oder Berufstätigen. In Folgestudien wäre es außerdem interessant zu beleuchten, wie sich Attributionsfehler, Persönlichkeitsmerkmale und Führungsstile in einer langfristigen Zusammenarbeit auswirken.
Fazit
Die Studie zeigt, dass Führungskräfte und Teammitglieder den Einfluss von Führung auf den Erfolg systematisch überschätzen und dabei Zufall und Aufgabenschwierigkeit aus dem Blick verlieren. Für Unternehmen heißt das: Wer gute Führung erkennen will, darf nicht nur auf das Endergebnis schauen. Entscheidend ist auch, unter welchen Bedingungen es zustande kam und welche Entscheidungen getroffen wurden. Denn nicht jedes erfolgreiche Team wird gut geführt, und nicht jedes gescheiterte Team schlecht.
Der Beitrag wurde verfasst von Isabelle Bock.
Vorgestellte Studie:
Frollová, N., Tkáčik, M., & Houdek, P. (2024). The leadership fallacy: How misattribution of leadership leads to a blaming game. Journal of Economic Psychology, 104, 102753.
Weitere Literatur
Bligh, M. C., Kohles, J. C., & Pillai, R. (2011). Romancing leadership: Past, present, and future. The Leadership Quarterly, 22(6), 1058-1077.
Coutts, A., Gerhards, L., & Murad, Z. (2020). Who to blame? Self-serving attribution bias with multi-dimensional uncertainty. In Working Paper.
Erkal, N., Gangadharan, L., & Koh, B. H. (2022). By chance or by choice? Biased attribution of others’ outcomes when social preferences matter. Experimental Economics, 25(2), 413-443.
Hackman, J. R., & Wageman, R. (2007). Asking the right questions about leadership: Discussion and conclusions.
Hambrick, D. C. (2007). Upper echelons theory: An update. Academy of management review, 32(2), 334-343.
Loerakker, B., & van Winden, F. (2017). Emotional leadership in an intergroup conflict game experiment. Journal of Economic Psychology, 63, 143-167.
Salancik, G. R., & Meindl, J. R. (1984). Corporate attributions as strategic illusions of management control. Administrative science quarterly, 238-254.
