In vielen Organisationen gilt noch immer das Ideal der extravertierten, durchsetzungsstarken Führungskraft. Wer eher ruhig, überlegt und beobachtend auftritt, wird schnell als „zu passiv“ oder „nicht führungsstark genug“ wahrgenommen. Dabei bringen auch Introvertierte wichtige Führungsqualitäten mit. Was zeichnet introvertierte Führungskräfte eigentlich aus und wie können Organisationen ihre Stärken nutzen?
Fragt man Menschen nach der „typischen Führungskraft“, werden häufig Merkmale wie Durchsetzungsfähigkeit, Proaktivität, Charisma und eine starke Außenorientierung genannt. Gerade im Führungskontext scheint oft zu gelten: Starkes Auftreten = Kompetenz. Bei diesen Idealvorstellungen ist es wenig überraschend, dass viele Introvertierte Führung als besondere Herausforderung erleben (Wanberg et al., 2024). Dabei können sich auch Introvertierte extravertiert verhalten – es scheint für sie nur mit mehr Kosten verbunden zu sein (z. B. Leikas & Ilmarinen, 2017; Spark et al., 2018). Auch wenn es bislang wenig empirisch gesicherte Befunde gibt und noch vieles auf qualitativen Ansätzen basiert, deutet die Forschung darauf hin, dass auch introvertiertere Führungskräfte erfolgreich sein können, wenn ihre Stärken erkannt und genutzt werden. Statt den sogenannten „extraverted leadership advantage“ („extravertierten Führungsbonus“) als allgemeingültig anzunehmen, sollten sich Unternehmen die Frage stellen, wie sie die individuellen Stärken und Charakteristiken introvertierter Personen in ihren Führungskräfte-Pool integrieren können.
Introversion in der Führungsforschung
Extraversion ist ein Persönlichkeitsmerkmal, das Eigenschaften wie Geselligkeit und Durchsetzungsvermögen beschreibt (DeYoung et al., 2007). Introversion stellt die geringe Ausprägung des Introversions-Extraversions-Spektrums dar und wird daher häufig mit Schüchternheit verwechselt. Dabei beschreibt Introversion keine mangelnde soziale Kompetenz, sondern eine Präferenz für ruhigere, weniger stimulierende Umgebungen sowie ein erhöhtes Bedürfnis danach, ihre soziale Batterie durch Tätigkeiten ohne soziale Kontakte wieder aufzuladen (Blevins et al., 2022). Der Großteil der Menschen befindet sich irgendwo in der Mitte des Spektrums (sogenannte „Ambivertierte“; Grant et al., 2013). Je näher sich die Persönlichkeit an einem der Pole befindet, desto häufiger zeigt diese Person auch die entsprechenden Eigenschaften (z. B. Fleeson, 2001). Nicht zuletzt aufgrund der Tendenz introvertierterer Personen, weniger gerne „nach außen gerichtet“ zu agieren, wird ihnen häufig die Führungskompetenz abgesprochen. In klassischen Führungsstudien wurde Extraversion lange als „ideale“ Führungseigenschaft angesehen (Judge et al., 2002) und galt als „das“ Persönlichkeitsmerkmal unter den Big 5 mit der besten – wenn auch eher kleinen – Vorhersagekraft von (erfolgreicher) Führung.
Doch auch Introvertierte können erfolgreich Führungskompetenz zeigen. Grant et al. (2011) fanden etwa heraus, dass in der Führung proaktiver Mitarbeitender Introvertierte eine bessere Führungsleistung zeigen als Extravertierte. Ihre Wirksamkeit entfaltet sich dann weniger über Dominanz oder Sichtbarkeit, sondern über Zuhören, Reflexion und die Förderung eigenständigen Handelns im Team. Introversion muss damit kein Mangel an Führungskompetenz sein, sondern kann unter den richtigen Bedingungen eine alternative Form wirksamer Führung darstellen.
Potenziale introvertierter Führungskräfte
Um die Stärken introvertierter Führungskräfte gezielt nutzen zu können, lohnt sich ein Blick auf ihre Eigenschaften. Blevins et al. (2022) beschreiben introvertiertere Personen unter anderem mit den Charakteristiken Introspektive Reflexion (reflektierend, aufmerksam, sinnsuchend, analytisch) und Unabhängiges Denken (arbeitet unabhängig, eigenverantwortlich).
Die Ideen und Entscheidungen Introvertierter scheinen häufig reflektiert, statt schneller Sichtbarkeit stehen Stabilität, Sinn und langfristige Wirksamkeit im Vordergrund (z. B. Blevins et al., 2022). Diese Eigenschaften können die Stärken extravertierter Führung ergänzen, denn ein reflektiertes Vorgehen und nachhaltige Entscheidungsprozesse können ein wichtiges Gegengewicht zu schneller Durchsetzungsstärke darstellen. Weiter wird angenommen, dass introvertierte Führungskräfte oft aufmerksamer zuhören, wodurch sie subtile Dynamiken im Team besser erfassen, und dass sie eine Kommunikationskultur fördern, in der alle Stimmen Gehör finden und Raum für kreative Ideen ist (z. B. Blevins et al., 2022; Grant et al., 2011).
Auch, wenn diese „leisen Stärken“ weniger sichtbar sind, gewinnen sie gerade in Zeiten von Wandel an Bedeutung. Denn in Kontexten, die Problemlösung und integratives Denken erfordern, könnten die Stärken Introvertierter besonders zur Geltung kommen (siehe auch Blevins et al., 2022).
Herausforderungen und Spannungsfelder
Trotz dieser Potenziale sind introvertierte Führungskräfte im Berufsalltag mit spezifischen Spannungsfeldern konfrontiert. Führungsrollen erfordern häufig konstante Kommunikation, hohe Sichtbarkeit und intensive Netzwerkpflege – Aspekte, die für Introvertierte mit erhöhtem Energieaufwand verbunden sein können. So zeigt die Forschung, dass Introvertierte durchaus extravertiertes Verhalten zeigen und davon profitieren (z. B. Leikas & Ilmarinen, 2017; Zelenski et al., 2013), solche Verhaltensweisen aber gleichzeitig mit erwartetem negativem Affekt, Erschöpfung und/oder Grübeln zusammenhängen (z. B. Leikas & Ilmarinen, 2017; Spark et al., 2018; Zelenski et al., 2013; siehe auch Wanberg et al., 2024). Bleibt dieses nach außen gerichtete Verhalten aus, werden sie hingegen schneller übersehen oder unterschätzt, das individuelle Potenzial der Stärken introvertierter Menschen ist weniger sichtbar (Lebin et al., 2019).
Hinzu kommt der Einfluss organisationaler Erwartungen. Interviews zeigen etwa, dass eine dauerhafte Anpassung an extravertierte Rollenerwartungen von Introvertierten als Belastung empfunden wird (Wanberg et al., 2024). In Kulturen, in denen Präsenz stärker belohnt wird als Wirksamkeit, könnten introvertierte Führungskräfte so in einen Konflikt geraten zwischen authentischem Verhalten und dem Gefühl, eine Rolle spielen zu müssen. Nicht die Introversion selbst oder ihre mangelnden Kompetenzen begrenzen also den Führungserfolg, sondern die unzureichende Passung zwischen Persönlichkeit und vorherrschenden Führungsnormen, welche mit Kosten für die introvertierteren Führungskräfte verbunden sein kann.
Gestaltungsimpulse
Neue Forschungsergebnisse zeigen, dass Führungskräfte, die eher introvertiert sind, zwar weniger von explizit extravertierten Verhaltensweisen profitieren, sie aber durch das generelle Zeigen von Führungsqualitäten – wie der Beeinflussung von Gruppenentscheidungen und der Leitung von Gesprächen – auch in Form von persönlichem Wachstum profitieren (Schmidbauer et al., 2025). Doch wie genau können diese Führungsqualitäten nun im Gleichgewicht zwischen Persönlichkeitstendenzen und den Anforderungen an Führung aussehen?
Populärwissenschaftliche Ansätze liefern bereits hilfreiche Impulse für introvertierte Führungskräfte, wie ein introvertiertes Umsetzen von Führungsanforderungen aussehen kann. So beschreibt Jennifer Kahnweiler mit den „vier Ps“ – prepare, presence, push, practice – Strategien, um in einer extravertiert geprägten Arbeitswelt wirksam zu bleiben, ohne die eigenen Stärken aufzugeben. Auch die Harvard Division of Continuing Education legt in ihrem Programm „Introverts as leaders: quiet power as a leadership strength“ den Fokus darauf, die eigenen Stärken in einer Welt extravertierter Führung möglichst kompetent einsetzen zu können.
Doch auch Organisationen können ihren Teil zur Stärkung introvertierter Führung beitragen, indem sie z. B. Führungskräften die Freiheit geben, ihr Arbeitsumfeld an Ihre Bedürfnisse anzupassen. Für introvertierte Führungskräfte kann es beispielsweise förderlich sein, den eigenen Energiehaushalt bewusster zu managen, etwa durch strukturierte Meetings, Reflexionszeiten oder gezielte Anforderungswechsel, um die „soziale Batterie“ aufladen zu können (z. B. E-Mails bearbeiten zwischen Gesprächen; Little, 2008). Nachhaltigkeit in Entscheidungsprozessen sollten dabei nicht als Defizit, sondern als Führungsstärke gesehen werden.
Auch könnte ein Stärken introvertierter Führung bedeuten, Führungskräfteentwicklung diverser zu gestalten: Weniger Fokus auf „mehr Extraversion“, mehr Fokus auf Passung zwischen Person, Rolle und Kontext. Auch eine überdachte Meetingkultur, Raum für Vorbereitung und schriftliche Beiträge sowie eine Bewertung von Führung anhand von Ergebnissen statt bloßer Sichtbarkeit könnten dazu beitragen, introvertierte Führung wirksam zu unterstützen.
Fazit und Ausblick
Organisationen könnten davon profitieren, ihr Führungsverständnis um introvertierte Formen der Führung zu erweitern. Vielfalt in Führungsstilen ist nicht immer Risiko, sondern kann ein Wettbewerbsvorteil sein – insbesondere in wissensintensiven und dynamischen Arbeitswelten. Auch wenn die Forschung zu introvertierten Führungskräften, deren Herausforderungen und Unterstützungspotenzialen gerade noch in den Anfängen ist, zeichnet sich ab: Wer die Stärken introvertierter Führungskräfte erkennt und fördert, investiert in nachhaltige, gesunde und wirksame Führung. Vielleicht ist es gerade die leise Stimme im Raum, die langfristig den größten Unterschied macht.
