Konflikte treten überall auf, wo Menschen zusammenkommen – so auch im Arbeitskontext. Werden Konflikte nicht angemessen und zielführend gelöst, verringert sich die Produktivität eines Teams und es kommt in der Folge zu Umsatzeinbußen. Konfliktfähigkeit stellt somit eine wichtige Kompetenz dar, die vor allem Führungskräfte besitzen sollten.
"Ziel eines Konfliktes oder einer Auseinandersetzung soll nicht der Sieg, sondern der Fortschritt sein." (Joseph Joubert)
Früher oder später treten Sie immer auf, wenn Menschen eng zusammenarbeiten: Meinungsverschiedenheiten, Unstimmigkeiten, irritierende Verhaltensweisen, Missverständnisse. Diese und andere Konfliktgründe führen meist zu Reibung. Daraus entstehende und somit reibungsbedingte Verluste gehören mit zu den größten Herausforderungen – im privaten wie beruflichen Alltag ebenso wie bei (hoch)leistungsorientierten Teams aller Art. Daher kommt der Konfliktfähigkeit der handelnden Personen in der Zusammenarbeit, besonders aber im Führungskontext, eine entscheidende Bedeutung für die Erreichung von Zielen zu.
Lassen Sie sich bitte auf die folgende Führungssituation ein:
Sie sind Leiter*in eines Teams im Kundenservice eines Dienstleistungsunternehmens. In den vergangenen Wochen nehmen Sie wahr, dass die Teamleistung nicht mehr zufriedenstellend ist. So stellen Sie fest, dass Übergaben nicht mit der notwendigen Genauigkeit vollzogen und Beschwerden von einem Großteil des Teams nicht ausreichend bearbeitet werden.
In diesem Fall können wir annehmen, dass ein Konflikt besteht oder zumindest kurz bevorsteht – nämlich mindestens jener zwischen Ihnen als Führungskraft und Ihrem Team – schließlich kann und sollte es Ihnen in Ihrer Rolle nicht gefallen, was sie wahrgenommen haben. Darüber hinaus können Sie sich natürlich auch fragen, ob nicht auch Konflikte innerhalb des Teams bestehen, die zu den Leistungsverlusten beigetragen haben könnten. Häufig kann man anhand solcher oder vergleichbarer Situationen die Konfliktfähigkeit von Führungskräften in der Praxis ablesen.
Wie reagieren Sie als Führungskraft richtig bei Teamkonflikten?
Agieren Sie in einem der beschriebenen Fälle zu zurückhaltend, da sie den aufziehenden Konflikt entweder nicht erkennen oder aber darauf hoffen, dass dieser sich selbstständig auflöst, laufen Sie Gefahr, dass der Konflikt weiter schwelt oder sich gar ausweitet, also eine Eskalation der Situation droht, die schlussendlich auch die Leistungsfähigkeit Ihres Teams weiter herabsetzen dürfte. Kurzum: Wenn Sie Konflikte nicht aushalten und managen können, werden Sie kaum erfolgreich führen können.
Gehen Sie allerdings zu auseinandersetzungsbereit und forsch in der Situation vor und versuchen Sie, im Konflikt mit Ihrem Team ausschließlich Ihre Position durchzusetzen, riskieren Sie, diesen unnötig stark zu eskalieren, einen Kompromiss sowie eine gemeinsam getragene Lösung unwahrscheinlicher zu machen und damit schlussendlich ebenso keine befriedigende leistungsförderliche Situation zu schaffen.
Es stellt sich die Frage: Was sollten Sie tun?
Es ist wichtig, sensibel für mögliche Konflikte zu sein, um handlungsfähig zu bleiben. (Foto: Headway / Unsplash.com)
Seien Sie aufmerksam!
Zunächst einmal hilft es, wenn Sie in zwischenmenschlichen Konstellationen grundsätzlich sensibel für Unstimmigkeiten und Konflikte sind, um diese frühzeitig wahrzunehmen. Viele Menschen neigen aus einer hohen Harmonieorientierung heraus dazu, Konfliktsituation nicht ausreichend Aufmerksamkeit zu schenken oder diese sogar aktiv zu meiden. Nehmen Sie diese jedoch als solche wahr und ernst, werden Sie handlungsfähig.
Achten Sie auf Ihre eigene innere Grundhaltung
Dabei hilft es zudem, eine positive Perspektive auf Auseinandersetzungen einzunehmen und sich vor Augen zu führen, dass professionell und damit "gut" ausgetragene und bearbeitete Konflikte Ihnen die Option bieten entweder a) Beziehungen zu reparieren, zu stärken oder wertzuschätzen oder aber b) kritische Beziehungen (frühzeitig) zu identifizieren und ggf., falls nötig, zu entfernen, noch bevor größerer Schaden entsteht.
Was Sie also im Sinne einer hohen Konfliktmanagementkompetenz tun können
- Sprechen Sie kritische Themen direkt, offen sowie konstruktiv an. Agieren Sie also proaktiv und handlungsorientiert. Verwenden Sie dafür zum Beispiel die vier Schritte zur Konfliktansprache aus der Gewaltfreien Kommunikation (GfK) nach Marshall B. Rosenberg:
- Welches Verhalten haben Sie beobachtet (ohne Bewertung)? – "Wenn ich sehe/höre…"
- Welche Wirkung hatte das Beobachtete auf Sie, sprich welche(s) Gefühl(e) wurde(n) bei Ihnen ausgelöst? – "…bin ich…"
- Welche Bedürfnisse melden sich bei Ihnen? – "…,weil mir wichtig ist,…"/"…,weil ich…brauche."
- Was wünschen Sie sich von Ihrem Gegenüber? – Formulieren Sie eine handlungsnahe Bitte/Erwartung!
- Signalisieren Sie auch und gerade bei Meinungsverschiedenheiten stets Wertschätzung für Ihr Gegenüber.
- Positionieren Sie sich entschlossen mit Ihrem eigenen Standpunkt und verfolgen Sie Ihre Meinung mit Ausdauer.
- Streben Sie in konfliktbehafteten Situationen einen angemessenen Konsens an.
- Achten Sie darauf, Sachinhalt und die eigene Person gut abzugrenzen und agieren Sie diesbezüglich auch für Ihre Mitarbeiter*innen als Vorbild.
- Übernehmen Sie in Konflikten, wenn nötig, eine moderierende und vermittelnde Funktion und gleichen Sie durch eine ruhige und besonnene Vorgehensweise aus.
Eigenverantwortung des Teams stärken
Doch nicht nur Ihr eigener aktiver Umgang mit dem Konflikt ist wichtig. Stärken Sie zudem im Alltag die Eigenverantwortung jedes Teammitglieds (z. B. durch die Übergabe von Aufgaben und Entscheidungsbefugnissen) und betonen Sie diese auch und gerade im Konfliktfall. Denn: Wenn Sie vermitteln, dass jedes Teammitglied für die eigenständige Lösung von persönlichen Herausforderungen und Schwierigkeiten verantwortlich ist und diese Kompetenz bei den Mitarbeitenden aufgebaut ist, können Konflikte auch gleich direkt zwischen den betreffenden Personen geregelt werden.
Um dies zu erreichen, sollten Sie Ihren Mitarbeitenden Freiräume gewähren, kritische Zustände eigenständig anzusprechen und zu lösen. Machen Sie sich dabei zwei Dinge klar: Zum einen, dass eine direkt zwischen den Konfliktparteien ausgehandelte Lösung wahrscheinlich akzeptabler und damit wirkungsvoller ist als eine durch Sie festgelegte Lösung. Des Weiteren kann eine, in manchen Fällen vielleicht angebracht erscheinende, einseitige Fürsprache für eine der Konfliktparteien durch Sie als Führungskraft weitere Widerstände auslösen und eine nachhaltige Konfliktlösung erschweren.
Unterstützen Sie also Ihr Team dabei, eigenverantwortliche und damit meist schnellere und effizientere Konfliktlösungen zu erzielen, etwa indem Sie verbindliche Regeln zum Umgang mit Konflikten in der Zusammenarbeit mit Ihren Mitarbeitenden abstimmen.
Literatur
Jenewein, W. & Heidbrink, M. (2008). High-Performance-Teams: Die fünf Erfolgsprinzipien für Führung und Zusammenarbeit. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Linz, L. (2014). Erfolgreiches Teamcoaching: Ein Team bilden, Ziele definieren, Konflikte lösen. Aachen: Meyer & Meyer.
Rosenberg, M. B. (2016). Gewaltfreie Kommunikation. Eine Sprache des Lebens. Paderborn: Junfermann.
