Sich Ziele setzen, neue Fähigkeiten erwerben, Skills erlernen – dafür gibt es im Arbeitskontext vielseitige Möglichkeiten. Doch wie gelingt der nachhaltige Transfer in die Praxis? Eine neue Studie gibt Antworten.
Dies ist ein neues Format. Kein wissenschaftlicher Artikel, sondern ein Dialog zwischen drei Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven: Ella, Sophie und Max. Sie treffen sich auf Paperkonferenzen, um über Studien zu diskutieren und ihre Erfahrungen auszutauschen.
Sophie führt eine Abteilung mit 120 Mitarbeitenden. Sie denkt in Ergebnissen, Verantwortung und Umsetzung. Ihre leitende Frage ist: Was bedeuten die Ergebnisse am Montagmorgen für ihr Team?
Ella ist BWLerin arbeitet in der HR. Sie erlebt Trainings, Meetings und Veränderungsinitiativen und spürt schnell, wenn etwas nicht funktioniert, auch dann, wenn ihr das psychologische Fachwissen fehlt.
Max ist Wirtschaftspsychologe und sehr analytisch. Er trägt eine Fliege und neigt dazu, Dinge zu anspruchsvoll zu formulieren.
Es ist Sonntag, kurz nach neun. Die Konferenzhalle ist noch ruhig. Nur das gedämpfte Rascheln von Taschen und der Geruch von Kaffee füllen den Raum. Die Freunde Ella, Max und Sophie schlendern zwischen den Stellwänden entlang, als Max plötzlich stehen bleibt.
Dieses kleine „s“ in Klammern bei goal(s) gefällt ihm. Nicht das Ziel, sondern viele. „Lasst uns die Studie mal anschauen“, sagt Max und schwärmt von der Stichprobe: „Trainings mit berufstägigen Teilnehmenden, 64 Trainings mit über 600 Personen. Und das in einem Alltag, der wenig verzeiht: der Justiz. Endlich mal ein Befund, der nicht aus der Uni-Blase kommt.“
„Interessant“, ergänzt Sophie. „Hier steht: Jedes Jahr investieren Unternehmen massiv in Trainings. Trotzdem kommt im Joballtag erschreckend wenig davon an, da der zentrale Hebel fehlt: die Transfermotivation.“ Sie macht eine Pause. „Ich kenne das. Ich schicke Leute in Trainings, die am Tag danach genauso arbeiten wie zuvor. Und ich frag mich jedes Mal: Warum?“
„Was heißt Transfermotivation?“ fragt Ella. „Der Wunsch, das Gelernte umzusetzen“, antwortet Max. „Und warum passiert das nicht?“ „Weil zwei Dinge zusammenpassen müssen: Sowohl das Arbeitsumfeld als auch die Person selbst. Das ist die klassische Transferforschung nach Baldwin und Ford.“
Dann ergänzt er: „Die Studie fragt nicht nur, was Transfer beeinflusst. Sondern wie man diese Faktoren gezielt verändert.“ „Es wird also eine Lücke adressiert.“ erläutert Sophie „Es gibt viele bekannte Faktoren, die den Praxistransfer beeinflussen. Aber wir reden zu wenig darüber, wie wir diese Faktoren beeinflussen. Da kommt auch Goal-Setting, also das Setzen von Zielen, ins Spiel: Ein Zielsetzungsbaustein am Trainingsende ist schön und gut. Die Frage ist, wie man diesen Baustein gestaltet. Dazu gibt’s auch Befunde: Ziele können Transfer erhöhen, besonders dann, wenn sie spezifisch und herausfordernd sind, und wenn es Lern- statt reiner Leistungsziele sind.“
Max hebt den Zeigefinger: „Das entspricht ganz der Zielsetzungstheorie von Locke und Latham. Gleichzeitig wissen wir nicht genau, was Zielsetzung im Transferprozess auslöst. Was verändert Goal-Setting tatsächlich: Selbstwirksamkeit? Autonomie? Kontextwahrnehmung? Oder wirkt es über Motivation und Intention? Zudem kontrollieren viele Studien die Zusammenhänge zwischen den Antezedenzien nicht sauber.“
Ella verdreht die Augen „Max, kannst du bitte Voraussetzungen statt Antezedenzien sagen? Sonst klingt das wie ein Bewerbungsgespräch für einen Lehrstuhl und nicht wie etwas, was eine Führungskraft im Training versteht.“ „Okay, Für dich: Wir wissen noch nicht genau, unter welchen Voraussetzungen Zielvereinbarungen wirken. Verändert sich dadurch das Gefühl, etwas bewirken zu können? Verändert sich das Autonomieerleben, oder der Blick auf die eigene Situation? Oder ist es am Ende doch nur ein innerer Vorsatz, der kurz hält und dann verpufft?“ Ella grinst: „Siehst du, Forschung muss nicht so klingen, als wolle sie sich vor der Praxis verstecken.“
„Das Poster wirft noch eine Frage auf“, sagt Sophie. „Wirkt Goal-Setting in allen Situationen gleich? Es macht offenbar einen Unterschied, unter welchen Lernbedingungen Ziele gesetzt werden. Die Studie hat deshalb geprüft, ob sich die Wirkung von Goal-Setting nach Trainingsform unterscheidet, etwa bei freiwilliger oder verpflichtender Teilnahme, bei Präsenz- oder Onlineformaten oder bei Soft- und Hard-Skill-Trainings.“
„Freiwillig vs. verpflichtend kenne ich“, wirft Ella ein. „Freiwillig ist ein inneres Ja, verpflichtend ist ein administratives Grunzen.“ Sie schaut zu Max. „Das hat einen Namen, oder?“ Max nickt: „Das ist die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan.“
Sophie zeigt auf die Ergebnisspalte: „Das Ergebnis ist ernüchternd. Goal Setting hat keine Effekte auf Autonomieerleben, Machbarkeit, Kompetenzgefühl, positive oder negative Bewertungen und, das ist der eigentliche Hammer, keinen signifikanten Effekt auf Transferintention oder den tatsächlichen Transfer.“
„Es gibt zwei Ausnahmen“, ergänzt Max und tippt auf die Spalte. „Subjektive Norm, also das Gefühl: Das ist hier erwünscht steigt leicht. Und auch der wahrgenommene Handlungsspielraum nimmt zu. Aber: nur bei bestimmten Trainingsformen.“
Ella hebt den Kopf. „Lass mich raten: Soft Skills?“
„Nope“, sagt Max. „Im Gegenteil. Bei fachlich klaren, anwendungsnahen Trainings wirkt Goal Setting tatsächlich wie ein Verstärker. Es macht die Umsetzung wahrscheinlicher.“
Er lässt eine Pause. „Bei Soft Skills dagegen gibt es keine Effekte. Und überraschenderweise bei Präsenztrainings ebenfalls nicht.“ Ella blinzelt: „Also genau dort nicht, wo man es intuitiv erwarten würde.“
Sophie nickt: „Bei Hard Skills ist das Ziel konkret. Du weißt danach genau, was du tun sollst. Bei Soft Skills glauben die meisten ohnehin, dass sie die schon haben.“
Max lächelt und räuspert sich. „Die Autoren sind da sehr nüchtern. Goal Setting ist nicht falsch. Wir überschätzen es.“
Sophie nickt sofort. „Klassischer Managementreflex. Ein Tool funktioniert ein bisschen, also erklären wir es zur Lösung für alles.“ Ella schaut auf die Limitationen der Studie. „Und dann kommt dieser Satz: Single interventions might not have sufficient impact.“ Sie schaut auf. „Heißt übersetzt: Sich einfach nur ein Ziel aufzuschreiben, rettet noch lang keinen Transfer. Aber genau das wird ja so oft im Unternehmen gemacht, alle Trainer schreiben Ziele als Transfersicherung in die Ausschreibungen und wir machen blind einen Haken dran.“
„Goal Setting erzeugt punktuelle Effekte, ein bisschen mehr Handlungsspielraum und ein bisschen mehr Normgefühl,“ sagt Max „Aber es verändert weder die Motivation noch das Verhalten nachhaltig.“
Sophie lehnt sich an den Stehtisch. „Weil Verhalten nicht im Seminar entsteht, sondern im System.“ „Genau das“, sagt Max. „Die Studie sagt dazu: Wenn sich am Arbeitskontext nichts ändert, verpufft jede gute Absicht.“
Ella seufzt. „Das kenne ich aus Trainings. Ich komme zurück ins Office und will etwas verändern. Aber der Alltag zieht mich zurück in alte Gewohnheiten. Die täglichen Abläufe und Prozesse sind stärker als jeder Vorsatz.“
Einen Moment schweigen sie. Dann sagt Sophie: „Transfer ist nicht nur der Job von HR oder Trainings. Sondern mein Job als Führungskraft. Und weil das so wichtig ist, habe ich uns die Ergebnisse aufgeschrieben. Dann können wir sie direkt in unseren Arbeitsalltag mitnehmen.“
Ella sagt: „Und ich werde am Montag einen Mitarbeiter fragen, der gerade im Training war: Was hast du mitgenommen? Was brauchst du von HR, um es umzusetzen?“
„Gute Idee“, sagt Max. „Wann treffen wir uns wieder? Gleicher Ort, nächstes Quartal?“ Sophie nickt. Ella sagt: „Ich freue mich jetzt schon.“ Dann gehen sie in verschiedenen Richtungen davon.
