Wer krank arbeitet, tut oft weder sich selbst noch dem Unternehmen einen Gefallen. Arbeitspsychologin Carolin Dietz erklärt, weshalb Präsentismus als Problem häufig unterschätzt wird und wie sich eine gesundheitsförderliche Arbeitskultur schaffen lässt.
Frau Dietz, was versteht man unter Präsentismus?
Präsentismus hat sich als Antonym zum Begriff Absentismus, also Abmeldung von der Arbeit aufgrund von Krankheit, entwickelt und bedeutet, mit Gesundheitsbeschwerden zu arbeiten. Eine andere Definition beschreibt Präsentismus als Produktivitätsverluste aufgrund von Krankheit.
Wird Präsentismus als Problem unterschätzt?
Im Vergleich mit Absentismus schon. Präsentismus ist oft nicht erkennbar und wird nicht offiziell vom Arbeitgeber erfasst. Damit sind auch die Kosten und Gesundheitseinbußen versteckt. Zudem geht Präsentismus zwar häufig, aber nicht immer mit direkten Produktivitätsverlusten einher.
Sie haben eine Studie zu den gesundheitlichen Folgen von Präsentismus durchgeführt. Wie sind Sie vorgegangen?
Wir haben 123 Erwerbstätige 16 Wochen lang montags und freitags nach ihrem aktuellen Erschöpfungszustand gefragt und freitags zusätzlich retrospektiv, ob sie in der Woche krank gearbeitet hatten. Die Ergebnisse zeigen, dass die Erschöpfung in der Woche mit Präsentismus-Episode ansteigt. Diese Erschöpfung geht über die Dauer der Erkrankung hinaus, ist unabhängig von den Krankheitssymptomen und geht nur langsam zurück. Im Durchschnitt wird erst nach vier Wochen das Ausgangsniveau erreicht. Wenn Personen sich nicht erholen können und es innerhalb dieser vier Wochen erneut zu Präsentismus kommt, kann sich die Erschöpfung akkumulieren und die Betroffenen kehren womöglich gar nicht mehr zum Ausgangsniveau zurück. Ihre durchschnittliche Erschöpfung verschiebt sich dann nach oben. Bereits nach drei bis vier Episoden zeigt sich dieser Effekt. Das deckt sich mit anderen Studien, laut denen Erwerbstätige mit häufigen Präsentismus-Phasen einen schlechteren Gesundheitszustand haben.
Wie lässt sich das wissenschaftlich erklären?
Die Allostatic Load Theory von McEwen besagt, dass innere und äußere Stressoren, z. B. Arbeitsanforderungen oder Viren, dazu führen, dass das psychophysiologische System versucht, sich anzupassen. So wie beim Joggen, wenn das Herz schneller schlägt, um die Sauerstoffversorgung sicherzustellen. Das nimmt sowohl mentale als auch physische Energie in Anspruch und kann auf Dauer zu einem Zustand von Erschöpfung führen. Bei Präsentismus haben wir zwei Hauptstressoren: Die Arbeitsanforderungen und die Krankheitsanforderungen. Wir nehmen an, dass man sogenannten kompensatorischen Aufwand betreibt und mehr Energie verbraucht, um Arbeitsziele trotz Krankheit zu erreichen.
Wie wirkt sich Präsentismus ökonomisch aus?
Einigen Studien nach übertreffen die Kosten von Präsentismus die von Absentismus um ein Vielfaches. In einer Studie von Iverson mit 667 befragten Mitarbeitende kam man auf durchschnittlich 22 verlorene Arbeitstage durch Präsentismus und fünf durch Absentismus binnen drei Monaten. Allerdings schwanken die Studienergebnisse stark, was auch an der erschwerten Messung von Präsentismus liegt. Trotzdem deutet der enorme Unterschied in der genannten Studie darauf hin, dass die Kosten von Präsentismus nicht zu unterschätzen sind, allein schon wegen der Ansteckungsgefahr oder der größeren Fehlerwahrscheinlichkeit durch Arbeiten im Krankheitszustand.
Warum zeigen Menschen Präsentismus?
Neben der Gesundheit – wer häufiger krank ist, hat mehr Möglichkeiten zu Präsentismus – spielt Arbeitszufriedenheit eine Rolle: In einer Metaanalyse von Miraglia und Johns wurde gezeigt, dass Personen, die zufriedener mit ihrer Arbeit sind, häufiger krank zur Arbeit gehen. Eine Erklärung könnte sein, dass diese Personen versuchen, sich von milden Krankheitssymptomen abzulenken oder Arbeitsziele trotz Erkrankung zu erreichen. Des Weiteren erzeugen Arbeitsanforderungen einen gewissen Druck, auch im Krankheitsfall weiterzuarbeiten. Darunter fallen das Arbeitspensum, physische Anforderungen, Zeitdruck, Überstunden. Auch strikte Abwesenheitsregelungen sind ein wichtiger Prädiktor für Präsentismus, genauso Personalmangel und Arbeitsplatzunsicherheit.
Bezüglich Autonomie sehen wir einen U-förmigen Verlauf: Menschen mit wenig oder mit sehr viel Freiraum im Job zeigen eher Präsentismus, während ein moderates Level an Autonomie zu einem geringeren Präsentismus beiträgt.
Soziale Unterstützung durch Kolleg*innen hängt tatsächlich nur wenig mit geringerem Präsentismus zusammen. Womöglich liegt das daran, dass Mitarbeitende ihre Kolleg*innen nicht im Stich lassen wollen.
Ist auch ein Grund, dass Selbstfürsorge als Schwäche verstanden wird?
Ob etwas als Schwäche angesehen wird, hat mit Normen und Werten zu tun. Die Forschung zu kulturellen Aspekten steckt allerdings noch in den Kinderschuhen. In einer qualitativen Studie haben Kollegen 2020 drei „Archetypen“ von Anwesenheitskultur gefunden: Eine gesundheitsfokussierte Kultur, eine individuelle Entscheidungskultur und eine Kultur des Präsentismus. In Präsentismuskulturen können z. B. Spaß an der Arbeit und eine hohe individuelle Verantwortung für die eigenen Projekte und die Zielerreichung des Unternehmens Motive für Präsentismus sein. Eine wichtige Rolle spielen aber auch Führungskräfte, die selbst häufig krank arbeiten. Sie signalisieren mitunter zwischen den Zeilen, dass eine Erkältung kein Grund sei, zu Hause zu bleiben. So entsteht die kollektive Erwartungshaltung, auch im Krankheitsfall zu arbeiten. Meldet man sich dann doch mal krank, kann sich das wie eine Schwäche anfühlen.
Wie lässt sich Präsentismus vorbeugen oder reduzieren?
Durch Unternehmensstrategien zur Senkung von Absentismus kann Präsentismus indirekt gefördert werden. Das kann ein integrierter Ansatz verhindern. Dafür sollten sowohl Expert*innen für organisationale Gesundheit und HR-Management eingebunden werden als auch Führungskräfte und Mitarbeitende. Im ersten Schritt sollte man Prävention und die frühzeitige Erkennung von gesundheitlichen Beeinträchtigungen vorantreiben. Dafür gilt es, Arbeitsbedingungen zu schaffen, die nicht krank machen, und erst danach Verhaltensinterventionen zur Gesundheitsförderung wie den Obstkorb oder die Rückenschule auszuprobieren.
Eine gewisse Flexibilität sollte stets mitgedacht werden, z. B. durch flexible Arbeitszeiten. Denkt man an Mitarbeitende mit chronischen Erkrankungen, die manchmal gar keine andere Möglichkeit haben, als krank arbeiten zu gehen, können solche flexiblen Anpassungsmöglichkeiten sogar essenziell sein, um Produktivität, Zufriedenheit und Gesundheit der Mitarbeitenden zu erhalten. Solche Maßnahmen zahlen sich weitaus mehr aus als Lohnstreichungen am ersten Krankheitstag oder die Auszahlung von Boni für geringe Fehlzeiten.
Ansonsten sollten die direkten Führungskräfte mit eingebunden werden, weil sie wichtige Rollenvorbilder sind. Es hilft nichts, wenn auf der Website steht, Gesundheit sei wichtig, aber die direkten Führungskräfte das nicht in ihrem Verhalten widerspiegeln. Zudem sollten Führungskräfte zu Präsentismus geschult werden, um entsprechende Anzeichen bei ihren Mitarbeitenden früh zu erkennen.
Was können Mitarbeitende selbst tun?
Mitarbeitende wissen häufig am besten, wie sie gesund bzw. trotz chronischer Erkrankung produktiv bleiben können. Sie sollten daher vom Arbeitgeber bei der Arbeitsplatzgestaltung eingebunden werden. Auch sollten sie ein gewisses Gefühl von Autonomie haben und spüren, dass respektiert wird, wenn sie ihr Wohlbefinden in den Fokus nehmen. Der Erhalt ihrer Gesundheit ist maßgeblich, um auch ihre Produktivität zu erhalten.
Gibt es kulturelle Unterschiede im Umgang mit Präsentismus?
In einer Studie von 1998 haben Johns und Xie beobachtet, dass Erwerbstätige aus Kanada und China unterschiedliche Motive haben, wenn sie trotz Erkrankung zur Arbeit gehen: Während Arbeitnehmende in China – einer eher kollektivistischen Kultur – aus Solidarität den Kolleg*innen gegenüber möglichst wenig Absentismus zeigen wollen, nennen Befragte aus Kanada – einer eher individualistischen Kultur – für Präsentismus eher selbstförderliche Gründe wie Karrierechancen und Produktivität. Es wäre allerdings zu einfach, alles auf diese kulturelle Dimension zurückzuführen.
Zu welchen Aspekten von Präsentismus braucht es noch mehr Forschung?
Uns fehlen Studien zum Wechselspiel von Präsentismus, Erschöpfung und Absentismus und zu dessen Entwicklung über die Zeit. Präsentismus- und Absentismus-Episoden können sich abwechseln und überlappen und die Frage ist spannend, ob z. B. Absentismus die Erschöpfung nach einer Präsentismus-Episode aufheben kann.
Ein anderes Feld sind die sozialen und kulturellen Einflüsse: Wie wirkt sich die Flexibilisierung von Arbeitsbedingungen auf Präsentismus oder Absentismus aus, welche Rolle spielen Schuldgefühle den Kolleg*innen oder der Familie gegenüber oder die kulturelle Stigmatisierung bestimmter Krankheiten? Das ist in Zeiten der Globalisierung und der wachsenden Gig-Economy höchst relevant.
Vielen Dank für das Gespräch!
Wir sprachen mit:
Dr. Carolin Dietz ist wissenschaftliche Mitarbeiterin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Technischen Universität Chemnitz und promovierte an der Universität Leipzig zu Ursachen und Folgen von Präsentismus. Ihre Forschung konzentriert sich auf Gesundheit und organisationales Verhalten im Arbeitskontext und wurde in renommierten internationalen Fachzeitschriften veröffentlicht.
Literatur
Dietz, C., Weigelt, O., Meyer, B., & Syrek, C. J. (2025). It’s getting kind of heavy—Linking episodes of sickness presence to changes in fatigue over time. Journal of Occupational Health Psychology. https://psycnet.apa.org/doi/10.1037/ocp0000411
Iverson, D., Lewis, K. L., Caputi, P. & Knospe, S. (2010). The cumulative impact and associated costs of multiple health conditions on employee productivity. Journal of occupational and environmental medicine, 52(12), 1206–1211. https://doi.org/10.1097/JOM.0b013e3181fd276a
Johns, G., & Xie, J. L. (1998). Perceptions of absence from work: People’s Republic of Chine versus Canada. Journal of Applied Psychology, 83(4), 515-530. https://doi.org/10.1037/0021-9010.83.4.515
McEwen, B. S. (1998). Protective and damaging effects of stress mediators. The New England Journal of Medicine, 338(3), 171 – 179. https://doi.org/10.1056/NEJM199801153380307
Miraglia, M. & Johns, G. (2016). Going to work ill: A meta-analysis of the correlates of presenteeism and a dual-path model. Journal of occupational health psychology, 21(3), 261–283. https://doi.org/10.1037/ocp0000015
Ruhle, S. A. & Süß, S. (2020). Presenteeism and Absenteeism at Work—an Analysis of Archetypes of Sickness Attendance Cultures. Journal of Business and Psychology, 35(2), 241–255. https://doi.org/10.1007/s10869-019-09615-0
