Commitment am Arbeitsplatz
Paula C. Morrow ist Professorin für Management an der Iowa State University. Sie ist Expertin für Commitment am Arbeitsplatz. Im Journal of Vocational Behavior hat sie die Ergebnisse bisheriger Längsschnittstudien zur Bindung ans Unternehmen zusammengefasst. Warum Längsschnittstudien? Weil aus ihnen hervorgeht, ob und wie man die Bindung der Mitarbeitenden ans Unternehmen ursächlich beeinflussen kann. Anhand dieser Ergebnisse lässt sich ableiten, wie man Commitment managen und damit verbessern kann.
Identifikation und Einbindung
Was genau ist Commitment? Es ist die gefühlsbezogene Bindung ans Unternehmen, die Mitarbeitende für sich wahrnehmen. Sie geht damit einher, dass sie sich mit ihrer Firma identifizieren und sich in ihr gut eingebunden fühlen.
Und warum sollte man Commitment überhaupt verbessern? Weil sich gezeigt hat, dass Unternehmen von treuen Mitarbeitenden profitieren. Wenn sich Mitarbeitende eingebunden fühlen, sind sie bei ihrer Arbeit motivierter, zufriedener, seltener krank, produktiver und verlassen kaum auf eigenen Wunsch das Unternehmen.
Paula Morrow hat u.a. vier Ansatzpunkte ausgemacht, mit denen sich in den Längsschnittstudien die Mitarbeitendenbindung mehr oder weniger verbessern ließ: Mitarbeitersozialisation, Veränderungen im Unternehmen, HR-Maßnahmen und Beziehungen zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen.
Mitarbeitersozialisation
Mitarbeitersozialisation umfasst die Schritte, wie neue Mitarbeitende ins Unternehmen aufgenommen werden. Hier hat sich z. B. gezeigt, dass Bewerber*innenmerkmale die spätere Mitarbeitendenbindung begünstigen. Je besser sich ein*e Kandidat*in vor Jobantritt informiert, je besser sein/ihr Job-Wissen ist, desto größer ist seine/ihre Bindung in Zukunft. Außerdem wirkt positiv, wenn neue Mitarbeitende proaktiv sind und während ihrer Einarbeitung von einem*r Mentor*in unterstützt werden.
Veränderungen im Unternehmen
Hier hat die Autorin zunächst herausgearbeitet, was zu weniger Bindung führt: Unternehmensübernahmen und Personalkürzungen. Wenn Veränderungen im Unternehmen allerdings mit sich bringen, dass man seine Aufgaben selbst bestimmen kann, wenn die Aufgaben vielfältiger sind und man besser entlohnt wird – dann steigt das Commitment.
HR-Maßnahmen
Hinsichtlich Human-Ressources-Maßnahmen (z.B. Leistungsbewertung oder Beförderungspraxis) kommt Paula Morrow zu dem Schluss, dass sie „nur eine begrenzte Rolle spielen, wenn es darum geht, organisationales Commitment zu beeinflussen“ (S. 26). Wichtiger als konkrete Maßnahmen ist, ob die Informationspolitik ausgewogen und transparent ist. Und ob die Mitarbeitenden allgemein bei Entscheidungen beteiligt werden.
Beziehungen zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen
Beziehungen zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen sind erwartungsgemäß der wirksamste Steuerhebel für die Bindungsstärke. Wenn das Unternehmen aktiv die Mitarbeitenden bei ihren Projekten unterstützt, identifizieren sie sich auch stärker mit ihren Arbeitgebenden. Am besten ist es, wenn das Arbeitsklima von partnerschaftlichem Denken geprägt ist: Chef*in und Teammitglieder, Geschäftsführung und Mitarbeitende nehmen sich als Partner*innen wahr.
Außerdem spielt die Begeisterung der Chef*innen eine Rolle. Wenn diese zuversichtlich sind und eine handfeste Vision vermitteln können, ist das bester Bindungskitt. Konflikte unter Kolleg*innen oder auch eine feindliche Stimmung gefährden hingegen nachhaltig das Commitment.
Unterm Strich lässt sich sagen, dass Mitarbeitendenbindung auf der Beziehungsebene angegangen werden muss. Vollmundige Masterpläne reichen nicht. Es muss Führungspersönlichkeiten im Unternehmen geben, die mit den Mitarbeitenden über ihre Motivation sprechen und ein ganzheitliches Konzept von Arbeit vermitteln.
Literatur
Paula C. Morrow (2011). Managing organizational commitment: Insights from longitudinal research (Abstract). Journal of Vocational Behavior, 79, 18–35.
