Onboarding ist ein Lernprozess, bei dem Newcomer Aufgaben, Regeln und Erwartungen verstehen, zentrale Ansprechpersonen kennenlernen und arbeitsfähig werden. Gleichzeitig sind sie nicht nur Lernende, sondern können durch Wissensaustausch und frische Perspektiven auch früh Beiträge leisten, bis hin zu Verbesserungs- und Innovationsimpulsen. Entscheidend ist daher, wie Onboarding als Lern- und Wissensaustauschumgebung gestaltet wird.
Welche Formen arbeitsbezogenen Lernens gibt es im Onboarding?
Arbeitsbezogenes Lernen ist ein zentraler Bestandteil beruflicher Entwicklung. In der Forschung wird dabei zwischen drei Formen unterschieden (Kortsch et al., 2024), die auch im Onboarding relevant sind:
- Formales arbeitsbezogenes Lernen ist typischerweise strukturiert, bewusst geplant und institutionell unterstützt, etwa durch Trainings, Schulungsprogramme oder schriftliche Anleitungen (Tannenbaum & Wolfson, 2022).
- Informelles arbeitsbezogenes Lernen entsteht eher „nebenbei“ im Arbeitsalltag, häufig ausgelöst durch Probleme oder Herausforderungen. Es ist meist wenig strukturiert und lässt Lernenden viel Autonomie bei der Aneignung von Wissen und Fertigkeiten (Decius et al., 2021).
- Selbstreguliertes arbeitsbezogenes Lernen bezeichnet einen intentionalen, zielgerichteten Prozess, bei dem Lernende eigene Lernziele setzen, ihr Vorgehen planen, den Fortschritt beobachten und Strategien bei Bedarf anpassen (Sitzmann & Ely, 2011). Analytisch sind die Formen unterscheidbar, in der Praxis überlappen sie jedoch häufig und ergänzen sich je nach Situation (Cerasoli et al., 2018).
Forschung zeigt: Onboarding ist ein dynamischer Lernprozess
Auch Newcomer müssen beim Einstieg viel lernen. Eine qualitative Studie auf Basis semistrukturierter Interviews mit 40 Newcomern aus verschiedenen Branchen verdeutlicht, dass Lernen im Onboarding nicht einfach durch organisationale Maßnahmen „passiert“, sondern als dynamischer Prozess aus dem Zusammenspiel organisationaler Strukturen und aktivem Verhalten der Newcomer entsteht (Mitschelen & Kauffeld, 2025).
Dabei nutzen Newcomer sowohl formale als auch informelle Lerngelegenheiten: Formale Angebote wirken besonders dann, wenn Newcomer aktiv nachfragen und Inhalte auf ihre Arbeit übertragen. Informelles Lernen spielt eine zentrale Rolle, um aufgabenrelevantes Wissen zu erwerben und soziale Verbindungen aufzubauen, oft in unstrukturierten Interaktionen ohne explizite Lernziele. Diese Offenheit begünstigt zugleich selbstreguliertes Lernen, weil Newcomer eigene Lernziele setzen können, Verständnis überprüfen und Lernen reflektieren (Kortsch et al., 2024). Insgesamt spricht das dafür, Onboarding weniger über starre Lerntypologien zu definieren, sondern als integrierten Lernpfad zu verstehen, in dem Newcomer Lernformen je nach Situation kombinieren und ihren Lernweg aktiv mitgestalten (Poell, 2017).
Was fördert oder hemmt das Teilen von Wissen von Newcomern?
Onboarding ist nicht nur ein Prozess, in dem Newcomer lernen und ihn aktiv mitgestalten, sondern auch ein Kontext, in dem sie eigenes Wissen einbringen und zum Wissensaustausch im Team beitragen können. Wissensaustausch wird dabei als das Bereitstellen von Wissen für andere innerhalb der Organisation verstanden (Ipe et al., 2003). Ob Wissen tatsächlich geteilt wird, ist jedoch kein Selbstläufer: Wissensaustausch kann durch situative und kontextuelle Faktoren sowohl gefördert als auch gehemmt werden. Onboarding spielt dabei eine zentrale Rolle, weil es früh Voraussetzungen schafft, etwa indem Regeln und Erwartungen transparent werden, Aufgaben und Schnittstellen klarer sind und Newcomer sozial in die Arbeitsgruppe eingebunden werden (Adil et al., 2021)
Eine Studie von Yang (2020) zeigt, dass der Zusammenhang zwischen Onboarding und Wissensaustausch durch die Newcomer nicht konstant ist, sondern sich im Zeitverlauf verändert: In der Phase, in der Newcomer ihre Rolle aktiv „managen“ und stabilisieren, sind insbesondere Unterstützung durch Kolleg*innen relevant dafür, ob Wissen geteilt wird. Wichtig sind dabei die organisationale Einbindung (z. B. soziale Verbindungen im Unternehmen und wahrgenommene „Kosten“ eines Weggangs) und Vertrauen: Je höher das Vertrauen, desto eher übersetzen sich Einbettung und Bindung in tatsächliches Wissenteilen. Das unterstreicht, dass Wissensaustausch im Onboarding weniger eine individuelle Eigenschaft ist als ein Ergebnis sozialer Beziehungen und wahrgenommener Sicherheit im Team.
Ergänzend geben qualitative Befunde (Mitschelen & Kauffeld, 2023) ein praxisnahes Bild dazu, welche Faktoren Wissensaustausch von Newcomern an die Organisation fördern oder hemmen. Als förderlich zeigen sich vor allem unterstützende Strukturen (z. B. klare Ansprechpersonen, explizite Austauschgelegenheiten, Tools und Prozesse für Wissenstransfer) sowie ein Umfeld, in dem Newcomer aktiv gefragt werden und positive Rückmeldungen auf Beiträge erhalten. Als zentrale Barriere wird dagegen Unsicherheit bzw. Angst, sich zu äußern, sichtbar, insbesondere wenn Erwartungen unklar sind oder Newcomer befürchten, negativ aufzufallen. Weitere Hemmnisse sind Zeitdruck und Projektbelastung, fehlende oder intransparente Abläufe sowie eine wenig aufgeschlossene Haltung im Umfeld (z. B. „Das haben wir immer so gemacht“) (Mitschelen & Kauffeld, 2025).
Newcomer als Impulsgebende und wann daraus Innovation wird
Newcomer können nicht nur Wissen aufnehmen, sondern auch als Wissens- und Impulsgebende wirken. Innovation entsteht dabei vor allem dann, wenn sie ihr Wissen und ihre Perspektiven aktiv teilen und in passende soziale Konstellationen eingebettet sind. So zeigt Jokisaari (2014) beispielsweise, dass insbesondere das Teilen von Wissen durch Newcomer mit innovativer Leistung zusammenhängt. Ergänzend deuten Befunde darauf hin, dass unterstützende Führung, Vertrauen und psychologische Sicherheit sowie individuelle Ressourcen wie Selbstwirksamkeit innovative Beiträge von Newcomern begünstigen (Fröhlich et al., 2025; Montani et al., 2025; Hu et al., 2020). Vorläufige längsschnittliche Ergebnisse legen zudem nahe, dass organisationale Unterstützung nicht nur das Ausgangsniveau, sondern auch die Entwicklung innovativer Leistung über die Zeit beeinflussen kann (Mitschelen et al., subm.)
Praxis: Was Organisationen und Führung für mehr Wissensaustausch tun können
- Lern- und Austauschgelegenheiten einplanen: feste Check-ins, Buddy/Mentor, Shadowing (Hospitation) und kurze Reflektion oder Feedback
- „Askability“ erhöhen: Fragen und Wissengeben ausdrücklich erwünschen, wertschätzend reagieren, psychologische Sicherheit stärken
- Wissen sichtbar machen: einfache Tools/Standards (FAQ/One-Pager, „Where-to-ask“-Regeln), damit Wissen nicht nur in Köpfen bleibt
- Zeitfenster schaffen: in den ersten Wochen Kapazität für Lernen und Austausch schützen (sonst verdrängt Projektstress alles)
- Innovation gezielt abholen: regelmäßig oder z. B. nach 6 bis 8 Wochen ein kurzes „Fresh-eyes“-Format, um Verbesserungs- und Innovationsideen systematisch einzusammeln
Fazit: Onboarding als Lern- und Wissensaustauschumgebung
Newcomer sind nicht nur Lernende: Wenn Onboarding als Lern- und Wissensaustauschumgebung gestaltet wird, können sie Wissen aktiv aufnehmen, teilen und früh wirksam werden. Ob das gelingt, hängt stark von Rahmenbedingungen wie Unterstützung, Vertrauen, Zeitressourcen und klaren Routinen für Wissensaustausch ab. Dann kann Onboarding neben Anpassung auch Erneuerung ermöglichen, bis hin zu ersten Innovationsimpulsen.
