Digitaler Stress entsteht häufig durch die Nutzung mangelhafter Technologien am Arbeitsplatz und geht mit ernsten gesundheitlichen Beeinträchtigungen einher. Warum Achtsamkeits- und Resilienztrainings hier zu kurz greifen und welche Ansatzpunkte Führungskräften stattdessen zur Verfügung stehen, zeigt dieser Beitrag
„Ihr habt jetzt einmal die Woche die Möglichkeit, an der virtuellen Yoga-Session teilzunehmen. Gegen den Stress!“, verkündet die Geschäftsführung stolz. Zwei Stunden später sitzt eine Mitarbeiterin an ihrem PC und sucht zum dritten Mal an diesem Vormittag die richtige Eingabemaske. Der Stress, den die Mitarbeiterin während der Nutzung des Systems verspürt, entsteht jedoch nicht durch fehlende Achtsamkeit. Er ist vielmehr eine normale Reaktion auf die mangelhaft gestaltete digitale Arbeitsumgebung.
Dass digitale Arbeit das Wohlbefinden von Mitarbeitenden beeinflusst, ist gut belegt (z. B. Dragano & Lunau, 2020). So wiesen Riedl et al. (2012) in einem Laborexperiment nach, dass schon ein einzelner Systemabsturz bei Nutzer*innen zu einem signifikanten Anstieg des Cortisolspiegels führte. Dabei spielt die mangelhafte Gestaltung der Software eine bedeutsame Rolle. Je schlechter die Bewertung der Gebrauchstauglichkeit in Befragungen ausfiel, desto häufiger lag ein hohes Risiko für Burnout vor (Werning, 2024). Diese Relevanz wird dadurch unterstrichen, dass auch die Leitlinie Psychische Belastung, die als Basis für die Gefährdungsbeurteilung dienen sollte, die mangelhafte Gestaltung von Arbeitsmitteln als bedeutsamen Aspekt aufführt.
Warum digitale Arbeit das Wohlbefinden beeinflusst
Schlecht nutzbare Software ist ein Belastungsmerkmal am Arbeitsplatz und fördert damit Erschöpfung und Stress der Mitarbeitenden. In Deutschland zählen dazu v. a. Verunsicherung im Umgang mit Technik, Unzuverlässigkeit der Systeme sowie Informationsüberflutung durch E-Mails oder Benachrichtigungen (Gimpel et al., 2018). Dieser Zusammenhang wird weiter verstärkt, wenn Mitarbeitende nicht genügend Ressourcen besitzen, um mit dieser Belastung umzugehen.
Statt auf technischer oder organisationaler Ebene zu intervenieren, setzen viele Maßnahmen zur Reduktion der Beanspruchung – wie im Einstiegsbeispiel – auf der persönlichen Ebene an. Die Wirkung von Achtsamkeits- oder Resilienztrainings ist allerdings eher klein und nicht unumstritten (Vonderlin et al., 2020; siehe auch Fleming, 2024). Dadurch wird die Verantwortung für die psychische Belastung zu einem Großteil an die Mitarbeitenden abgegeben, die dann weiterhin mit dem Stress umgehen müssen.
Peters et al. (2018) postulieren im METUX-Modell (Motivation, Engagement and Thriving in User Experience), welches auf der Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan (2000) aufbaut, dass Technologie über die Befriedigung der psychologischen Grundbedürfnisse Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit auf das Wohlbefinden wirkt. Außerdem gehen sie davon aus, dass dieser Mechanismus auf mehreren Ebenen greift, die für Führungskräfte unterschiedlich gut erreichbar sind. Das Interface lässt sich außerhalb des IT-Bereichs und dem Einkauf meist nur begrenzt verändern. Aufgabe, Verhalten und Leben liegen dagegen stärker im Einflussbereich von Führung.
Was Führungskräfte gegen digitalen Stress tun können
In den meisten Unternehmen entscheidet eine geringe Anzahl an Menschen, welche Software genutzt wird. Diese Personen sollten die User Experience der Systeme als Kriterium für die Entscheidung einfließen lassen.
Die meisten Führungskräfte haben jedoch eher geringen Einfluss darauf, welche Software Mitarbeitende nutzen, dafür aber einen hohen Einfluss darauf, wie sie damit arbeiten. Daher liegen die Handlungsfelder überwiegend auf der organisatorischen Ebene und basieren auf den psychologischen Grundbedürfnissen. Wo sie an der Person ansetzen, orientieren sie sich am konkreten Stressor, statt nur auf die Bewältigung im Allgemeinen zu zielen.
Autonomie stärken
Digitale Systeme greifen den Handlungsspielraum von Mitarbeitenden oft unbemerkt an. Die Steigerung von Autonomie bedeutet in diesem Kontext, das Handeln im digitalen Raum (wieder) als selbstbestimmt zu erleben. Führungskräfte haben hier die Möglichkeit, Entscheidungsspielräume zurückzugeben.
Ein naheliegender Schritt ist in vielen Unternehmen eine formale Regelung zur Erreichbarkeit. Jedoch zeigt die bloße Existenz solcher Richtlinien in Untersuchungen nur wenig Wirkung (Barber et al., 2023). Viel wichtiger sind implizite Normen im Team, also etwa die unausgesprochene Klarheit, dass man nach Feierabend nicht auf Nachrichten antworten muss. Wenn Führungskräfte jedoch selbst regelmäßig Nachrichten nach Feierabend verschicken, erzeugen sie eine Erwartung, die den eigentlich vereinbarten Regeln entgegensteht. Eine einfache Lösung bietet hier etwa die Funktion „Versand planen“, mit der eine Mail zwar abends verschickt, aber erst am nächsten Morgen zugestellt wird. Wie wichtig Abschalten von der Arbeit ist, zeigt sich dadurch, dass mentale Distanzierung mit geringerer Erschöpfung und besserem Schlaf einhergeht (Wendsche & Lohmann-Haislah, 2017).
Zudem belegen Kushlev und Dunn (2015) in einem Experiment, dass das seltenere Prüfen der Mails am Tag den wahrgenommenen Stress und die Ablenkung deutlich reduziert. In Teams kann das gefördert werden, indem sie sich auf Fokuszeiten einigen, in denen Chats und E-Mails geschlossen bleiben können, ohne dass dies gerechtfertigt werden muss. Damit wirken Führungskräfte direkt auf die METUX-Ebenen von Aufgabe und Verhalten und fördern somit das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden.
Kompetenz fördern
Die Überzeugung, Herausforderungen aus eigener Kraft bewältigen zu können, gehört zu den am besten belegten Schutzfaktoren gegen Stress. Menschen streben generell danach, sich kompetent zu fühlen. Wird dieses Bedürfnis am Arbeitsplatz nicht erfüllt, steigt auch das Risiko, an Burnout zu erkranken (Shoji et al., 2016). Eng damit verbunden ist die digitale Selbstwirksamkeit als Vertrauen in die eigene Fähigkeit, Technologien erfolgreich einzusetzen, um Aufgaben zu erledigen, Probleme zu lösen und den Umgang mit neuer Software zu erlernen (Compeau & Higgins, 1995).
Um digitale Kompetenz und Selbstwirksamkeit im Team zu steigern, können mehrere Maßnahmen eingesetzt werden. Zunächst ist eine gute Einarbeitung in komplexe Software unabdingbar. Auch die Mitarbeiterin aus dem Anfangsbeispiel hätte von einer Schulung zum System sicherlich profitiert. Durch gutes Onboarding wird der kompetente Umgang mit Software gefördert und ein Raum für Fragen geschaffen. Außerdem kann es hilfreich sein, den Mitarbeitenden Testumgebungen zur Verfügung zu stellen, in denen sie die Workflows mit einer neuen Software ausprobieren können, ohne etwas „kaputt“ zu machen.
Verbundenheit schaffen
Wenn Mitarbeitende bei der Nutzung eines Systems scheitern, vermuten sie den Fehler oft erst bei sich selbst. Selten möchten sie vor Kolleg*innen zugeben, dass sie technische Probleme haben. Die Aufgabe von Führungskräften ist es hier, eine Kultur der psychologischen Sicherheit zu etablieren, in der Frustrationen geteilt werden können.
Zugehörigkeit im Team zeigt einen konsistenten Zusammenhang mit geringerem digitalem Stress bei Mitarbeitenden. Die direkte Unterstützung durch Vorgesetzte wirkt sich dagegen nicht in gleicher Weise stressmindernd aus (Lanzl, 2023). Der Hebel für Führungskräfte liegt also primär darin, ein Gemeinschaftsgefühl im Team zu formen und den Umgang mit digitalen Systemen zu fördern. Die Normalisierung von Nutzungsproblemen verwandelt ein gefühltes Einzelversagen in eine gemeinsame Herausforderung.
Dazu gehört das regelmäßige Austauschen zur Nutzung von Software etwa in Teammeetings oder extra dafür eingerichteten Terminen. In großen Abteilungen können dazu auch Feedbackkanäle etabliert werden, in denen Mitarbeitende Fragen stellen und beantworten können.
Fazit
Der Mitarbeiterin aus dem Anfangsbeispiel hilft die Yoga-Session wenig dabei, ihre Frustration mit der Eingabemaske zu reduzieren. Hilfreicher wäre vielmehr eine Führungskraft, die digitale Belastungen reduziert und Ressourcen im Umgang mit der Technologie aufbaut. Aus der Forschung sind klare Maßnahmen und Ansatzpunkte bekannt, etwa die Etablierung von Phasen der (Nicht-)Erreichbarkeit, das Einräumen von Zeit zum Einarbeiten und die Schaffung eines Gemeinschaftsgefühls am Arbeitsplatz.
Allerdings: Diese Maßnahmen sind kompensatorischer Natur. Ein schlecht gestaltetes System bleibt schlecht gestaltet, auch in einem Team mit viel Handlungsspielraum und Kompetenz. Führung kann die daraus entstehende Beanspruchung durch kompensatorische Maßnahmen nur abfedern. Die beste Lösung wäre, das Problem technisch zu lösen. Deshalb haben Führungskräfte neben der Umsetzung der oben beschriebenen Maßnahmen einen weiteren Auftrag – sie müssen Probleme gebündelt an die IT und den Einkauf weitergeben.
Wie dieser Artikel jedoch dargestellt hat, müssen Führungskräfte nicht damit warten, bis die Probleme langfristig gelöst werden. Ihnen stehen viele Möglichkeiten zur Verfügung, den digitalen Stress ihrer Mitarbeitenden selbst zu reduzieren.
