Studie: Selbstreguliertes Arbeiten im Homeoffice lässt sich trainieren

Hybrides Arbeiten bietet viel Flexibilität, stellt Beschäftigte aber zugleich vor die Herausforderung, Arbeitszeit, Arbeitsort und Erholung selbstständig zu regulieren. Eine aktuelle Studie zeigt, dass sich zentrale Selbstregulationskompetenzen durch ein kurzes Training gezielt stärken lassen.

Hybrides Arbeiten geht mit zahlreichen Vorteilen wie Autonomie und Flexibilität einher und wird daher von vielen Arbeitnehmenden geschätzt. Allerdings gibt es auch Herausforderungen, insbesondere die Fähigkeit zur Selbstregulation ist gefragt: Wann erledige ich welche Aufgabe, wie viele Pausen gönne ich mir und wie verhindere ich Konflikte zwischen Berufs- und Privatleben? Solche Fragen sind im Homeoffice besonders relevant, denn hybrid arbeitende Angestellte müssen ihre Arbeitszeiten und -orte täglich neu strukturieren. Zudem müssen sie – dem „Personal Resource Allocation“-Modell von Allen et al. (2003) folgend – ihre persönlichen Ressourcen (z. B. Zeit, physische, mentale und emotionale Energie) kontinuierlich so aufteilen, dass sowohl berufliche als auch private Anforderungen erfüllt werden.

Selbstregulation als Schlüsselkompetenz im Homeoffice

Um Erschöpfung zu verhindern und auch im Homeoffice leistungsstark zu arbeiten, ist Selbstregulation eine wichtige Kompetenz. Lässt sie sich gezielt trainieren? Mit dieser Frage hat sich Evangelia Demerouti in einer neuen Studie im „Journal of Business and Psychology“ auseinandergesetzt, indem sie eine sechstägige Trainingsintervention zur Stärkung folgender Selbstregulationskompetenzen evaluiert hat:

1. Zeitlich-räumliches Job-Crafting
   Mitarbeitende strukturieren ihre Arbeitszeiten und -orte passend zu ihren Aufgaben und Bedürfnissen.
2. Work-Life-Management
   Mitarbeitende gestalten die Schnittstelle zwischen Berufs- und Privatleben aktiv, um Work-Home-Konflikte zu minimieren und Work-Home-Facilitation (Ressourcenübertragung vom Berufs- ins Privatleben und umgekehrt) zu maximieren.
3. Ressourcenmanagement und Erholung
   Mitarbeitende stellen ihre Leistungsfähigkeit durch gezielte Entspannung und durch Übergangsrituale nach Arbeitsende wieder her.

Die Konzeption des Trainings orientierte sich mitunter an der „Theorie des geplanten Verhaltens“ (Theory of Planned Behavior, TPB; Ajzen, 2012), der zufolge Verhaltensänderungen von der Motivation (Einstellungen, subjektive Normen) und der wahrgenommenen Verhaltenskontrolle abhängen. Vier TBP-Elemente wurden in der Intervention kombiniert: Überzeugung/Informationsvermittlung, SMART-Zielsetzung, Handlungsplanung und Selbstüberwachung (Self-Monitoring).

So lief die Studie ab

An der Studie von Demerouti (2025) nahmen 85 Beschäftigte (77,6% männlich) aus den Niederlanden teil, die im Schnitt 36,5 Stunden pro Woche arbeiteten und 34% bis 51% ihrer Arbeitszeit im Büro – den Rest im Homeoffice – verbrachten. Es gab zwei Gruppen: 46 Personen durchliefen die Intervention, 39 Personen bildeten die Kontrollgruppe.

Die Trainingsintervention umfasste sechs aufeinanderfolgende Tage:

• Tag 1: Theoretischer Input zu zeitlich-räumlichem Job-Crafting, Fragen zur Arbeitszeit-/Ortsplanung für den Folgetag.
• Tag 2: Input zur Bedeutung und Umsetzung von Erholung und Entspannung, Planung einer konkreten Entspannungsaktivität für den Folgetag.
• Tag 3: Reflexion über Work-Home-Konflikte, Festlegung eines neuen Übergangsrituals für den Folgetag.
• Tag 4: Input zu Work-Home-Facilitation, Reflexionsfragen zu positiven Ressourcen, die sich aus dem Privaten ins Berufliche und andersrum transferieren lassen. Planung eines konkreten Ressourcentransfers für den Folgetag.
• Tag 5: Reflexion zur Nützlichkeit der trainierten Strategien, Identifikation von Hindernissen bei der Umsetzung und Verankerung neuer Gewohnheiten.
• Tag 6: Abschlussmessungen und Auswertung

Ab dem zweiten Tag gaben die Teilnehmenden täglich an, wie viele Stunden sie von wo gearbeitet und inwieweit sie die geplanten Strategien angewendet hatten.

Die Ergebnisse

• Die Work-Home-Facilitation und die Entspannung stiegen in der Interventionsgruppe nach Abschluss des Trainings signifikant an, in der Kontrollgruppe nicht.
• Ein signifikanter Effekt auf die selbsteingeschätzte Fähigkeit zum zeitlichen und räumlichen Job-Crafting zeigte sich anders als angenommen nicht. Allerdings ergab sich eine signifikante Übereinstimmung zwischen der am Vortag geplanten und der am Folgetag tatsächlichen Arbeitszeit und -orte.
• Das Training hatte wider Erwarten keinen signifikanten Einfluss auf die Reduktion von Konflikten zwischen beruflichen und privaten Rollen.
• Die Intervention erhöhte das Arbeitsengagement direkt und signifikant. Dieser Effekt entstand durch die Steigerung der Work-Home-Facilitation.
• Zwar erreichten Personen, die das Training absolviert hatten, ihre Arbeitsziele nicht häufiger als die Kontrollgruppe. Allerdings gingen sowohl eine höhere Work-Home-Facilitation als ein höheres Entspannungsniveau mit einer wahrscheinlicheren Zielerreichung einher, sodass ein indirekter Effekt anzunehmen ist.

Die Befunde demonstrieren, dass selbst eine sehr kurze Intervention wirksam ist, um Kernressourcen im hybriden Arbeiten zu fördern. Als wirkungsvollster Faktor erwies sich die Work-Home-Facilitation. Wenn Beschäftigte lernen, positive Energie, Fähigkeiten und Erfolge aus dem Privatleben in den Arbeitsalltag (und umgekehrt) zu übertragen, profitiert ihr Arbeitsengagement und sie erledigen Aufgaben zielgerichteter. Auch Entspannung ist essenziell. Durch das Herunterfahren des Nervensystems nach Arbeitsende werden verbrauchte Energiedepots regeneriert, was Beschäftigten am nächsten Arbeitstag die nötige Ausdauer für die Erreichung ihrer Arbeitsziele verleiht. Dass anders als erwartet zeitlich-räumliches Job-Crafting keine Veränderung bewirkte, könnte daran liegen, dass die Teilnehmenden bereits ein hohes Ausgangsniveau aufwiesen oder derartige Verhaltensmuster mehr Zeit zur Festigung benötigen. Auch scheinen Übergangsrituale nicht auszureichen, um nachhaltig Work-Home-Konflikte zu reduzieren. Hier sind auch die Arbeitsumgebung und -kultur gefragt.

Learnings für die Praxis

Für Organisationen und Führungskräfte ergeben sich aus den Ergebnissen konkrete Handlungsempfehlungen:

• Viel Wirkung, wenig Aufwand: Die Studie zeigt, dass Trainings nicht zeitraubend sein müssen, um wertvolle Effekte zu erzielen. Auf digitalem Wege oder in Heftform könnte die Intervention niedrigschwellig und ohne großen Aufwand zur Verfügung gestellt werden.
• Förderung konkreter Mikrogewohnheiten: Führungskräfte sollten Beschäftigte ermutigen, ihren Tag in regelmäßigen Zyklen zu organisieren (z. B. kurze Erholungspausen alle 90 Minuten), sinnvolle Ziele für die Wahl des Arbeitsortes zu setzen und klare Feierabend-Rituale zur Abgrenzung zu pflegen.
• Ganzheitliche Rahmenbedingungen: Individuelle Selbstregulations-Interventionen entfalten ihre volle Wirkung nur, wenn das Umfeld stimmt. Organisationen sollten daher unergonomische Anforderungen reduzieren, eine gesundheitsförderliche Arbeitskultur vorleben (z. B. Verzicht auf E-Mails zu späten Zeiten) und psychosoziale Ressourcen bereitstellen.

Kritik an der Studie

Die Studie weist einige methodische Einschränkungen auf:

• Selbstberichtsdaten: Alle Variablen wurden über Selbstauskünfte erhoben. Daraus entstehende Verzerrungen wurden durch das Längsschnittdesign abgemildert, eine Ergänzung durch Fremdeinschätzungen (z. B. durch Führungskräfte oder Partner*innen) wäre dennoch sinnvoll.
• Kurzer Evaluationszeitraum: Es braucht Langzeitmessungen, um sicherzustellen, dass die Effekte länger als sechs Tage anhalten.
• Stichprobenhomogenität: Die Stichprobe war recht homogen, was die Verallgemeinerbarkeit einschränken kann.
• Mangelnde Differenzierung: Da alle Strategien gemeinsam trainiert wurden, lässt sich nicht bestimmen, welches Einzelmodul den stärksten Beitrag leistete.

Fazit

Bereits kurze und einfache Interventionen können die Entspannung, Work-Life-Balance und dadurch auch das Arbeitsengagement und die Zielerreichung von hybrid arbeitenden Angestellten fördern. Gleichzeitig machen die ausbleibenden Effekte auf Work-Home-Konflikte und die methodischen Einschränkungen deutlich, dass nachhaltige Selbstregulation sowohl individuelle Strategien als auch passende  Rahmenbedingungen im Unternehmen erfordert.

Der Beitrag wurde verfasst von Isabelle Bock.

Vorgestellte Studie:

Demerouti, E. (2025). Time-spatial job crafting and other self-regulation strategies in hybrid work: The impact of a self-training intervention. Journal of Business and Psychology, 1-18.

Weitere Literatur:

Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational behavior and human decision processes, 50(2), 179-211.

Allen, D. G., Renn, R. W., & Griffeth, R. W. (2003). The impact of telecommuting design on social systems, self-regulation, and role boundaries. In Research in Personnel and Human Resources Man
agement, 22, 125–163.