Konflikte am Arbeitsplatz kosten Zeit, Geld und Nerven, treten jedoch in fast jedem Team auf. Entscheidend ist, wie Führungskräfte damit umgehen: Wer gute Beziehungen zu Mitarbeitenden pflegt, fördert konstruktive Lösungen, steigert Motivation und Zufriedenheit. Wie hängen Führungsbeziehung und Konfliktverhalten zusammen und welche Praxismaßnahmen wirken wirklich?
Die Bedeutung sozialer Konflikte
Soziale Konflikte sind für Organisationen mehr als nur unangenehme Zwischenfälle. Sie binden Arbeitszeit, senken Leistung und Zufriedenheit und steigern Stress sowie psychosomatische Beschwerden. Studien zeigen zudem, dass Konflikte spürbare Kosten verursachen, etwa durch Fluktuation oder Krankheitsausfälle (Becker, 2019; Berning, 2013b; Stempfle, 2005; Wirtschaftskammer Österreich, 2006).
Gleichzeitig bergen Konflikte Potenzial: Richtig angegangen, können sie Missverständnisse klären, Beziehungen stärken und sogar Innovation, Kreativität sowie Lernfähigkeit in Organisationen fördern (Basu & Basu, 2022; Dreu & Beersma, 2005; Schmidt, 2018).
Typische Reaktionen auf Konflikte lassen sich nach dem Modell von Rahim (1995) in fünf Strategien einteilen:
- Integration: Gemeinsame Lösungsfindung, ideal bei komplexen Themen und genügend Zeit.
- Nachgeben: Eigene Interessen zurückstellen, sinnvoll bei untergeordneter Bedeutung oder schwächerer Position.
- Durchsetzen: Fokus auf eigene Interessen, nützlich bei starkem Zeitdruck oder hoher persönlicher Bedeutung.
- Vermeiden: Konflikt vertagen oder umgehen, passend bei trivialen Themen oder zur Abkühlung.
- Kompromiss: Gegenseitiges Nachgeben als pragmatische Zwischenlösung, besonders bei ähnlich starken Positionen.
Aufgaben von Führungskräften im Konfliktumgang
Führung prägt nicht nur die Leistung von Teams, sondern auch die Art, wie in ihnen kommuniziert und mit Spannungen umgegangen wird. Besonders im innerbetrieblichen Konfliktmanagement kommt Führungskräften eine Schlüsselrolle zu: Sie wirken als Vorbild und gestalten aktiv die Konflikt- und Kommunikationskultur (Lippmann, 2019; Proksch, 2014).
Empirische Befunde zeigen, dass Führung das Verhalten von Mitarbeitenden messbar beeinflusst – und damit auch, wie Konflikte ausgetragen werden (z. B. Chiaburu et al., 2014; Kels, 2022; Kraus et al., 2020). Transformationales Führungsverhalten steht dabei im Zusammenhang mit höherer Motivation, Zufriedenheit und Leistung und kann zugleich konfliktdämpfend wirken. Dieser Führungsstil zielt auf Motivation, Inspiration und Entwicklung von Mitarbeitenden ab, indem Visionen vermittelt werden, individuelle Förderung angeboten wird und Mitarbeitende zu außerordentlicher Leistung angeregt werden (vgl. Balassa & Nagy, 2019; Rahim, 2002).
Gleichzeitig zeigen Studien, dass nicht ein einzelner „richtiger“ Führungsstil entscheidend ist, sondern die Fähigkeit, situationsgerecht flexibel zu führen; insbesondere in Veränderungsphasen, in denen Konflikte besonders häufig auftreten (Balassa & Nagy, 2019; Doucet et al., 2009; Einwiller et al., 2020; Gauer, 2024; Kreyenberg, 2005; Rahim, 2002).
Führungskonflikte als besondere Belastung
Führungskräfte sind aufgrund ihrer Autoritätsrolle häufiger in Konflikte involviert, wodurch Führungskonflikte in Organisationen ein wiederkehrendes Risiko darstellen. Allerdings erleben Mitarbeitende gerade Konflikte mit Führungskräften oft als besonders belastend, da sie direkte Auswirkungen auf Aufgabenverteilung, Leistungsbewertung und berufliche Entwicklung haben können. Wenn solche Konflikte nicht konstruktiv gelöst werden, können Arbeitsunzufriedenheit, Fehlentscheidungen und eskalierende Dynamiken entstehen, was sich negativ auf die Mitarbeitendenbindung und Unternehmenskosten auswirkt (Douschan, 2019; Glasl, 2020; Kanning, 2019; Regnet, 2007; Schieman & Reid, 2008).
Der Einfluss der Führungsbeziehung
Die Qualität der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst. Dazu zählen insbesondere Vertrauen, gemeinsame Vorstellungen darüber, was „gute Führung“ ausmacht, wahrgenommene Ähnlichkeiten sowie die Eigeninitiative der Mitarbeitenden. Auch Rahmenbedingungen wie Arbeitszufriedenheit, Teamstruktur und der Führungsstil spielen eine wichtige Rolle (Epitropaiki, Martin, 2005, zitiert nach Lang et al., 2014, S. 138).
Umgekehrt wirkt sich eine gute Führungsbeziehung positiv auf die Mitarbeitenden aus: Sie steigert Engagement, Arbeitsleistung, Zufriedenheit, prosoziales Verhalten und die Bindung an die Organisation (Chiaburu et al., 2014; Dulebohn et al., 2012; Estel et al., 2019; Green, 2008; Kels, 2022; Kraus et al., 2020; Lang et al., 2014; Lorra & Möltner, 2021; Martin et al., 2016, 2018; Pacleb et al., 2014; Röttger & Voß, 2020; Ruthus, 2018; Schermuly, 2016; Stewart, 2010; Volmer et al., 2011; Xie et al., 2019).
Studie: Einfluss der Führungsbeziehungsqualität auf Konfliktverhalten
Ob die Qualität der Führungsbeziehung auch das Verhalten von Mitarbeitenden in Konflikten mit der Führungskraft beeinflusst, hat Anna Lena Wolff (2024) in einer Studie mit 111 Teilnehmenden untersucht. In dieser Feldstudie mit 111 Teilnehmenden wurden mittels eines webbasierten Fragebogens die wahrgenommene Beziehungsqualität zur Führungskraft sowie Konfliktstrategien nach Rahim erfasst.
Es zeigt sich ein deutlicher positiver Zusammenhang zwischen Beziehungsqualität und kooperativen Konfliktstrategien. Mitarbeitende mit guter Beziehung zur Führungskraft nutzen häufiger integrative Strategien und Nachgeben, während bei schlechter Beziehungsqualität weniger kooperatives Verhalten auftritt. Dieser Zusammenhang lässt sich insbesondere durch Vertrauen, Kommunikation, fachlichen Respekt, gemeinsame Ziele und transformationale Führungspraktiken erklären.
Andere Konfliktstile wie Kompromiss, Durchsetzen oder Vermeiden stehen nur schwach oder nicht im Zusammenhang mit der Führungsbeziehung. Sie werden stärker durch Persönlichkeitsmerkmale, Machtverhältnisse und situative Bedingungen beeinflusst. Ungleiche Machtverhältnisse können kompromissorientiertes Verhalten auch bei guter Beziehungsqualität erschweren. Konfliktvermeidung hängt vor allem mit hoher Verträglichkeit und konfliktspezifischen Erfahrungen zusammen und ist unabhängig von der Beziehungsqualität. Durchsetzendes Konfliktverhalten ist primär selbstorientiert und wird insbesondere durch Machtdynamiken bestimmt (Gilbert, 1998).
Limitationen der Studie
Die Untersuchung liefert wertvolle Einblicke, ist jedoch durch einige methodische Rahmenbedingungen eingeschränkt. So können die Ergebnisse Zusammenhänge aufzeigen, während kausale Aussagen nur bedingt möglich sind. Zudem wurde eine nicht-zufällig ausgewählte Stichprobe genutzt und einige statistische Voraussetzungen waren nur teilweise erfüllt, weshalb die Befunde nur mit angemessener Vorsicht auf andere Kontexte übertragen werden sollten.
Implikationen für die Praxis
Führungskräfte sollten gezielt Maßnahmen ergreifen, um die Qualität der Beziehung zu ihren Mitarbeitenden zu stärken. Die folgende Liste gibt hilfreiche Impulse für die berufliche Praxis:
Trainings zum transformationalen Führungsstil
- Schulungen zur Entwicklung einer inspirierenden Vision und deren glaubwürdigen Kommunikation
- Individuelle Förderung von Mitarbeitenden, z. B. durch regelmäßige Entwicklungsgespräche
- Trainings zur Vorbildfunktion, etwa durch Reflexion eigener Werte und Führungsentscheidungen
Kommunikationstrainings
- Training zu aktivem Zuhören und konstruktivem Feedback
- Schulungen zu Ich-Botschaften und klarer Bedürfnisartikulation in Konfliktsituationen, z. B. zum Konzept der Gewaltfreien Kommunikation nach Marshall B. Rosenberg
Konfliktcoaching
- Reflexion des eigenen Konfliktstils und Erarbeitung alternativer Handlungsstrategien
- Rollenspiele zur Erprobung integrativer Konfliktlösungen
Mentoringprogramme
- Tandems aus erfahrenen Führungskräften und Nachwuchsführungskräften
- Regelmäßige Mentoring-Gespräche zur Reflexion von Führungsherausforderungen
Maßnahmen zur Förderung der Kontrollüberzeugung der Mitarbeitenden
- Übertragung von Entscheidungs- und Handlungsspielräumen (Empowerment)
- Überprüfbare Zielvereinbarungen mit klaren, beeinflussbaren Erfolgsindikatoren
- Trainings zur Selbstwirksamkeit, z. B. durch Ressourcen- und Stärkenanalysen
Auch die Personalauswahl spielt eine Rolle: Die Berücksichtigung von Persönlichkeitsmerkmalen wie Verträglichkeit, Extraversion, Offenheit und Gewissenhaftigkeit, sowohl bei den Mitarbeitenden als auch bei den Führungspersonen, unterstützt den Aufbau positiver Führungsbeziehungen. Rahmenbedingungen, beispielsweise die Größe von Gruppen, sind ebenfalls entscheidend, um konstruktives Konfliktmanagement zu ermöglichen (Hollander et al., 1969, zitiert nach Ruthus, 2018).
Fazit
Die Ergebnisse verdeutlichen, dass eine hohe Führungsbeziehungsqualität integratives und nachgebendes Konfliktverhalten fördert, was zu einer konstruktiven Konfliktlösung beiträgt und negative Folgen wie Eskalationen oder Leistungseinbußen verringert. Organisationen profitieren dadurch nicht nur von besserer Konfliktbewältigung, sondern auch von gesteigertem Engagement, höherer Arbeitszufriedenheit und stärkerem Commitment der Mitarbeitenden.
