Führungskräfte sollen sowohl Veränderung als auch Stabilität herstellen. Diese widersprüchlichen Erwartungen lassen sich nicht auflösen, sondern nur bewusst gestalten. Wenn Sie Ambivalenz als strukturelles Merkmal moderner Organisationen erfassen, kann sie vom Störfaktor zur strategischen Ressource werden.
Die Arbeitswelt von heute ist schon lange nicht mehr durch klare Rollen, feste Arbeitszeiten und stabile Entscheidungswege geprägt, sondern vielerorts von hoher Veränderungsgeschwindigkeit. Die Covid-19-Pandemie, Remote-Arbeit und globale Unsicherheiten haben diese Entwicklung verstärkt. Führungskräfte stehen heute vor widersprüchlichen Erwartungen: Sie sollen Stabilität sichern und zugleich Transformation vorantreiben, Leistung einfordern und empathisch führen sowie wirtschaftliche Effizienz mit sozialer Verantwortung verbinden.
In der Managementforschung wird dieses Spannungsfeld als organisationale Ambidextrie beschrieben (O’Reilly & Tushman, 2004). Auf individueller Ebene zeigt es sich in emotionalen Ambivalenzen – dem gleichzeitigen Erleben widersprüchlicher Bewertungen und Handlungsimpulse. Studien zu Rollenkonflikten und Rollendiffusion verweisen dabei auf Belastungen wie Stress oder Erschöpfung (Kahn et al., 1964).
Parallel dazu zeigen sich Ansätze, Ambivalenzen zu adressieren, durch Trainings oder die Etablierung adaptiver Führungsmodelle (vgl. Lewis, 2000; Smith & Lewis, 2011). Diese Entwicklungen bleiben oft auf der Ebene individueller Kompetenzentwicklung und stehen im Kontrast zu organisationalen Steuerungs-, Bewertungs- und Performance-Mechanismen, die Stabilität, klare Zielvorgaben und Eindeutigkeit fordern. Damit entstehen Diskrepanzen zwischen der geforderten Fähigkeit und tatsächlichen Berücksichtigung dieser Kompetenzen.
Ambivalenz aus entscheidungspsychologischer Perspektive
Einen zentralen Beitrag zum Verständnis widersprüchlicher Entscheidungsprozesse liefert Daniel Kahneman mit seiner Theorie dualer Informationsverarbeitung. Er unterscheidet zwischen einem schnellen, intuitiven System 1 und einem langsamen, reflektierenden System 2 (Kahneman, 2011). In komplexen Führungssituationen sind beide Systeme gleichzeitig aktiv und erzeugen häufig kognitive Konflikte.
Führungskräfte erleben widersprüchliche Präferenzen, wenn analytisch formulierte Zielvorgaben wie Effizienz oder Leistung auf emotionale und relationale Motive wie Fürsorge oder Veränderungsbereitschaft treffen. Kahneman zeigt, dass solche Konflikte ein normaler Bestandteil von Entscheidungen unter Unsicherheit sind und nicht auf individuelle Inkonsistenz zurückzuführen sind.
Diese Spannungen werden durch organisationale Strukturen weiter verstärkt. Zielsysteme und Leistungskennzahlen adressieren primär analytische Entscheidungslogiken, während parallel kulturelle Erwartungen und individuelle Werte wirken. Ambivalenz entsteht somit aus der Gleichzeitigkeit dieser konkurrierenden Rationalitäten.
Ergänzend beschreiben Argyris und Schön (1983), dass Organisationen häufig eine Differenz zwischen propagierten Werten („espoused theories“) und tatsächlichen Handlungsmustern („theories-in-use“) aufweisen. Während Lernen und Offenheit betont werden, fördern gelebte Anreizsysteme oft Kontrolle und kurzfristige Effizienz. Führungskräfte bewegen sich dadurch permanent in ambivalenten Entscheidungssituationen ohne Aussicht auf eine eindeutige Lösung. Ambivalenz ist folglich kein individuelles Defizit, sondern ein strukturelles Merkmal.
Ein Blick in die HR-Architektur von heute
Mit diesem Wissen gewinnt die Einbettung emotionaler Ambivalenzen in strategische HR-Architekturen an Relevanz. Werden Ambivalenzen als individuelles Problem interpretiert, verbleiben sie im Verantwortungsbereich einzelner Führungskräfte.
Strategische HR-Architekturen hingegen strukturieren Erwartungen, Entscheidungslogiken und Entwicklungsangebote und bestimmen damit, ob Ambivalenzen lediglich ausgehalten oder produktiv genutzt werden (Greer, 2021; Lepak & Snell, 1999).
Performance-Systeme, Kompetenzmodelle und Führungsleitbilder senden implizite Signale darüber, welche Zielkonflikte legitim sind. Wird Anpassungsfähigkeit propagiert, während Zielsysteme kurzfristige Effizienz belohnen, entstehen ambivalente Anforderungen ohne strukturellen Resonanzraum. Ambidextriefähige HR-Architekturen machen widersprüchliche Zielsetzungen sichtbar und unterstützen Führungskräfte in der bewussten Navigation dieser Spannungen. Dies geschieht beispielsweise durch die Integration von „Dual-Goal“-Ansätzen in Zielvereinbarungen, bei denen neben effizienten Kennzahlen auch lernorientierte Ziele gleichermaßen gewichtet werden. Das bedeutet beispielsweise, dass Führungskräfte nicht ausschließlich an einem Quartalsergebnis gemessen werden, sondern ebenso an der empfundenen psychologischen Sicherheit ihrer Teams.
Obwohl Kahnemans Modell einen einflussreichen Rahmen zur Erklärung widersprüchlicher Entscheidungsprozesse bietet, wird es in der neueren Forschung auch kritisch beleuchtet. Insbesondere wird darauf hingewiesen, dass intuitive und analytische Systeme in realen Entscheidungssituationen häufig stärker miteinander verflochten sind als ursprünglich angenommen und kontextabhängige Faktoren eine größere Rolle spielen (Evans & Stanovich, 2013). Dennoch bleibt das Modell ein hilfreiches Instrument, um kognitive Konflikte in komplexen Führungssituationen sichtbar zu machen.
Effektiv mit Ambivalenz umgehen
Um Ambivalenz nicht nur theoretisch zu verorten, sondern praktisch gestaltbar zu machen, sind gezielte Reflexionsräume zentral. Studien aus der Führungs-, Lern- und Organisationsforschung zeigen, dass der konstruktive Umgang mit widersprüchlichen Anforderungen insbesondere durch strukturierte Lern- und Austauschformate gefördert wird (Edmondson, 1999; Schön, 1983; Smith & Lewis, 2011).
Reflexionsräume jenseits klassischer Feedbackformate:
Anstelle rein leistungsbezogener Gespräche mit Führungskräften können Formate etabliert werden, in denen Führungskräfte ambivalente Situationen explizit benennen und reflektieren:
- Welche Zielkonflikte prägen meine Entscheidungen?
- Welche Erwartungen widersprechen sich?
Solche Reflexionsräume legitimieren Ambivalenz organisational und stärken psychologische Sicherheit (Frazier et al., 2017).
Perspektiv-Barometer:
Aktuelle Entscheidungen werden systematisch aus unterschiedlichen organisationalen Blickwinkeln betrachtet, etwa aus Effizienz-, Beziehungs-, Kultur- und Entwicklungslogik. Die Perspektiven werden anschließend ausgetauscht und gemeinsam reflektiert:
- Wie verändert sich die Einschätzung der Situation?
- Welche Spannungen werden sichtbar?
Dadurch wird das gleichzeitige Berücksichtigen widersprüchlicher Rationalitäten trainiert und Ambivalenz als normaler Bestandteil organisationaler Entscheidungsprozesse erfahrbar gemacht (Smith & Lewis, 2011).
Fazit
Ambivalenz ist weniger eine temporäre Begleiterscheinung von Wandel als ein strukturelles Merkmal vieler Organisationen. In einer Realität steigender Komplexität wird die Fähigkeit, widersprüchliche Anforderungen bewusst zu navigieren, zu einer zentralen Führungsressource.
Strategische HR-Architekturen übernehmen dabei eine Schlüsselrolle, indem sie Zielkonflikte nicht aushalten, sondern strukturieren. Zukunftsfähigkeit bedeutet, Ambivalenz nicht als Störfaktor, sondern als Ausdruck organisationaler Komplexität zu begreifen.
