Feedback gilt als zentrales Instrument für Lernen und Entwicklung in Organisationen, wird jedoch sehr unterschiedlich verstanden, was im Alltäglichen sowie im wissenschaftlichen Diskurs zu auseinandergehenden Erwartungen führt.
Rückmeldung macht Leistung erlebbar und kann durch Aufgaben, andere Menschen oder technische Systeme erfolgen. In Organisationen wird Feedback häufig mit Erwartungen von Motivation, Kreativität und Entwicklung verbunden. Allerdings zeigt sich, dass Feedback in der Führungspraxis gar nicht so leicht umzusetzen ist.
Ein Grund darin könnte liegen, dass Feedback kein einheitliches Phänomen ist. Dies zeigen Frederik Anseel und Elad N. Sherif in ihrem Review zur Feedbackforschung in Organisationen (2025). Auf Basis von 25 Jahren Forschung verdeutlichen sie, dass das, was unter Feedback verstanden wird, entlang zentraler Dimensionen variiert.
Drei Unterscheidungsdimensionen
In der Forschung zu Feedback lassen sich unterschiedliche Verständnisse anhand von drei grundlegenden Dimensionen ordnen:
- Die erste Dimension bezieht sich auf die Leistungskriterien. Bei objektiven Kriterien lässt sich Leistung klar als „richtig“ oder „falsch“ bestimmen, z. B. bei technischen Berechnungen. Bei interpretativen Aufgaben fehlt ein solches Kriterium; Bewertungen beruhen auf Einschätzungen oder dem Abgleich mehrerer Perspektiven, etwa bei der Beurteilung des Führungsverhaltens.
- Eine zweite Dimension betrifft die Symmetrie der Kommunikation. Feedback kann im wechselseitigen Austausch oder einseitig erfolgen und beeinflusst so Rückfragen und Konkretisierung.
- Eine dritte Dimension beschreibt die zeitliche Einbettung von Feedback. Die Zeitfenster für Vergangenheit und Zukunft können eher eng oder weit gefasst sein und prägen, ob Feedback eher kurzfristige Ereignisse oder langfristige Entwicklungen adressiert.
Unabhängig von den drei Dimensionen ist davon auszugehen, dass die Wirkung von Feedback von relationalen und kontextuellen Faktoren abhängt – insbesondere von der Feedbackorientierung, Beziehungsqualität, wahrgenommenen Unterstützung und Fairness, Tonalität, psychologischen Sicherheit sowie organisationalen Machtverhältnissen. Die folgenden „Feedbackgesichter“ sind daher nicht als Aussagen über Wirksamkeit zu verstehen, sondern als konzeptuelle Unterscheidungen zur Reflexion unterschiedlicher Feedbacklogiken.
Sechs Gesichter des Feedbacks
Entlang dieser drei Dimensionen unterscheiden Anseel und Sherif sechs „Gesichter“ des Feedbacks, mit denen unterschiedliche Forschungsströmungen gebündelt werden. Diese Feedbackgesichter finden sich auch in der Praxis wieder.
Feedback als Einzelereignis beschreibt Rückmeldungen mit klaren Leistungskriterien (richtig vs. falsch), einseitiger Kommunikation und sehr engen Zeitfenstern für Vergangenheit und Zukunft. Solche Situationen finden sich z. B. in künstlichen oder standardisierten Settings, wie bei E-Learning-Formaten. Die zugrundeliegende Forschung basiert überwiegend auf Laborstudien mit künstlichen Aufgaben. Ein interessanter Befund ist, dass negatives Feedback häufig auf Widerstand stößt, obwohl es aufgrund seines hohen Informationsgehalts eigentlich lernförderlich sein könnte. Die Ergebnisse legen nahe, dass Menschen Lernchancen kritischer Rückmeldungen nicht automatisch nutzen und es sich lohnt, im konkreten Anwendungsfall auch weitere Rahmenbedingungen wie die Feedbackorientierung oder die Qualität des Feedbacks in den Blick zu nehmen und zu gestalten.
Feedback als neue Aufgabe bezieht sich auf Lernsituationen mit klaren Leistungskriterien. Die Kommunikation ist oft einseitig (z. B. durch anleitende Personen oder einen Computer) und die Zeitfenster sowohl rück- als auch vorausblickend eher eng. Im Arbeitsalltag finden sich solche Situationen z. B. im Onboarding, wenn Aufgaben neu und zeitlich begrenzt erlebt werden.
Der Review von Anseel und Sherif zeigt, dass Feedback leistungsmindernd wirken kann, wenn es von der Aufgabe ablenkt – etwa durch soziale Vergleiche. Aufgabenbezogenes, anleitendes Feedback wirkt dagegen förderlich. Zudem ist Feedback – entgegen intuitiver Annahmen – lernförderlicher, wenn es weniger spezifisch, weniger häufig und nicht unmittelbar erfolgt, da zu engmaschiges Feedback eigenes Ausprobieren reduziert.
Feedback als Multisource-Feedback basiert auf meist mehrdeutigen Urteilen, z. B. als 360-Grad-Feedback, bei denen Selbst- und Fremdbilder abgeglichen werden. Die Rückmeldung erfolgt in strukturierter Form, wodurch die Kommunikation zunächst wenig symmetrisch ist, bei breiten zeitlichen Bezügen. Umfrage- und Feldstudien sprechen dafür, dass solches Feedback wirksamer ist, wenn es sich auf konkretes Verhalten bezieht. Begleitende Reflexionsformate können die Kommunikation nachträglich symmetrischer gestalten.
Feedback als Verfügbarkeit aufgabenbezogener Informationen umfasst Rückmeldungen, z. B. durch die Aufgabengestaltung, computergestützte Rückmeldungen wie Fehlermeldungen oder Warnhinweise, oder Hinweise durch andere Menschen. Diese können sowohl eindeutig als auch urteilsbasiert sein und in ihrer Kommunikationssymmetrie variieren. Die zeitlichen Bezüge sind zumeist breiter gefasst.
Anseel und Sherif (2025) weisen darauf hin, dass in der Feedbackforschung oft nicht zwischen Feedbackhäufigkeit und gewünschten Effekten von Feedback unterschieden wird. Das ist z. B. der Fall, wenn nicht bloß nach der Häufigkeit von Feedback, sondern nach der Häufigkeit hilfreichen Feedbacks gefragt wird. So können aber schnell Fehlschlüsse entstehen, weil dann Feedbackhäufigkeit mit Nutzen von Feedback vermischt wird. Vor diesem Hintergrund lässt sich die verbreitete Forderung nach „mehr Feedback“ eher als Ausdruck eines allgemeinen Wunsches nach Unterstützung und Orientierung interpretieren, und nicht als Hinweis auf einen tatsächlichen Mangel an Rückmeldungen.
Feedback als Leistungsdialog beschreibt Rückmeldungen in dialogischen Gesprächen, etwa im Rahmen von Mitarbeitendengesprächen. Die Situationen sind meist mehrdeutig, die Kommunikation eher wechselseitig und die zeitlichen Horizonte weit geöffnet. Forschungserkenntnisse zeigen jedoch, dass auch in dialogischen Kontexten negatives Feedback mit Widerstand verbunden sein kann.
Feedback als kreativer Ideenaustausch findet ebenfalls im dialogischen Setting statt, in dem mehrdeutige Aufgaben gemeinsam bearbeitet werden. Die Kommunikation ist stark symmetrisch und die zeitlichen Horizonte sind offen.
Qualitative Studien zeigen, dass gemeinsame Interaktion Widerstände reduziert und Reflexion fördert. Feedback tritt dabei häufig nicht explizit in Erscheinung, sondern zeigt sich indirekt im Abgleich von Perspektiven, beispielsweise in 1:1-Gesprächen. Diese Interaktionen vollziehen sich als informelle Lernprozesse, in denen Personen proaktiv Rückmeldungen einholen, etwa durch den Abgleich von Vorgehensweisen. Sofern solche Interaktionen immer wieder – aber dosiert, nicht übermäßig spezifisch und nicht permanent-unmittelbar – stattfinden, sind sie Ausdruck einer gelebten Feedback- und Lernkultur.
Ein siebtes Gesicht – das Feedforward
Aufbauend auf die drei Dimensionen lässt sich noch ein siebtes Gesicht ergänzen: Das Feedforward (Kluger & Nir, 2010). Kennzeichnend ist ein stark begrenztes Zeitfenster der Vergangenheit, während der Fokus auf zukünftiger Gestaltung liegt. So kann in einem Teamgespräch nach einer angespannten Abstimmung weniger die zurückliegende Situation im Detail bewertet werden, sondern der Blick darauf gerichtet werden, wie ähnliche Abstimmungen künftig konstruktiver gestaltet werden können (z. B. durch klarere Vorabklärungen oder Rollenverteilungen). Dieser Zukunftsbezug kann dazu führen, dass Rückmeldungen anschlussfähiger werden und sich die Akzeptanz nachgelagerter Feedbackprozesse erhöht (vgl. Paulsen et al., 2025).
Fazit
Feedback ist komplex und wird in Forschung und Praxis unterschiedlich verstanden. Die sechs Gesichter des Feedbacks – ergänzt um das Feedforward – verdeutlichen diese Vielfalt und zeigen, dass Feedback keineswegs automatisch lernförderlich wirkt.
Die drei Dimensionen Leistungskriterium, Kommunikationssymmetrie und zeitliche Einbettung bieten eine hilfreiche analytische Perspektive, um Feedback im Arbeitsalltag zu reflektieren und gezielt zu gestalten. Dialogische Formate können dabei Lern- und Reflexionsprozesse unterstützen, sind jedoch nicht in allen Kontexten gleichermaßen passend. Dabei ist Feedback stets auch in relationale und organisationale Machtverhältnisse eingebettet, die seine Wahrnehmung und Wirkung mitprägen.
Literatur:
Anseel, F., & Sherf, E. N. (2025). A 25-year review of research on feedback in organizations: From simple rules to complex realities. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 12(2025), 19-43.
Kluger, A. N., & Nir, D. (2010). The feedforward interview. Human Resource Management Review, 20(3), 235-246.
Paulsen, H., Ngassa Djomo, K., & Schwarz, C. (2025). Mit Feedforward die Zusammenarbeit stärken. Wirtschaftspsychologie aktuell, 1, 34-41.
