Die jährliche Studienreihe New-Work-Barometer wurde initiiert, um das Thema New Work besser verstehen und seine Entwicklung verfolgen zu können. Die gewonnenen Daten sind für Unternehmen, Beratende, Forschende und für die Politik eine Orientierungshilfe und geben Auskunft darüber, welche konkreten Maßnahmen eingesetzt werden und ob diese mit Erfolgsindikatoren assoziiert sind.
Empowerment-orientiere und agile Führung statt Radikaldemokratie
Die Daten zum Einsatz der Maßnahmen zeigten, dass solche, die eine hohe Selbstorganisation erfordern, weniger verbreitet sind. Dazu zählten zum Beispiel Holokratie, Soziokratie und gewählte Führungskräfte. Vielmehr werden Arbeitszeitautonomie, Homeoffice, agile Projektarbeit und eine Empowerment-orientierte Führung praktiziert. Sollten also klassische Führungsverhältnisse doch lieber beibehalten werden? Zumindest unter Einbezug der New-Work-Werte und -Prinzipien, welche die Verantwortungsübernahme und Kompetenzentwicklung der Mitarbeitenden fördern.
Das Barometer zeigte auch Unterschiede zwischen der Verbreitung einzelner Maßnahmen und deren Beitrag zur Erfolgssteigerung. Die Teilnehmenden bewerteten die Unternehmen erfolgreicher, welche auf Arbeitszeit- und Arbeitsortautonomie, Homeoffice und Empowermentorientierung setzten. Aus Sicht der Führungskräfte profitiert zum Beispiel die Arbeitsleistung von der Arbeit im Homeoffice. So erleben die Unternehmenden mehr Autonomie und Arbeitszufriedenheit durch diese Methode. Agile Projektarbeiten oder offene Bürokonzepte hingegen resultierten scheinbar nicht in einer Leistungsverbesserung. Das sagt zumindest die Statistik, aber wie sieht das Ganze überhaupt in der Praxis aus?
Mit Sprints und Weekly-Stand-up-Meetings zum Erfolg
Agile Methoden stehen im New Work-Barometer ganz oben und werden häufig eingesetzt. Doktorin und Diplom-Psychologin Stella Lind schrieb in ihrem Artikel in der Wirtschaftspsychologie aktuell 3/2019, wie ein ländliches Unternehmen durch agiles Projektmanagement die Zufriedenheit der Mitarbeitenden steigerte und Dynamik in den Arbeitsalltag brachte. Die Kernessenz dieses Erfolgs war die Bereitschaft der Führungskräfte Kompetenz und Verantwortung abzugeben, mehr als Coach zu agieren und die Mitarbeitenden selber entscheiden zu lassen, schreibt Stella Lind. Aber wie genau können solche agilen Maßnahmen aussehen?
Daily- oder Weekly-Stand-ups
Dies sind tägliche oder wöchentliche Kurzbesprechungen im Stehen. Die Teammitglieder tauschen sich hier über Arbeitsfortschritte aber auch Probleme im Projektprozess aus. Es können auch Aktivierungsspiele zum Einsatz kommen, die einen fünf- bis zehnminütigen Impuls geben. Durch ein kurzes Ballspiel wird agiles Arbeiten dadurch erlebbar und fördert die Dynamik im Team.
Retrospektiven
Sie helfen die Zusammenarbeit und Projektbausteine regelmäßig zu überprüfen, sodass das Team seine Arbeit laufend optimieren kann und die Arbeit an Qualität und Tempo gewinnt. Es können dabei Burn-Down-Charts zum Einsatz kommen, um den Fortschritt im Laufe der Zeit zu messen. Sie dienen der Vorhersage, wann die Arbeit voraussichtlich vollständig beendet sein wird und ob ein geplantes Ziel erreicht werden kann.
Sprints
Agiles Arbeiten erfolgt iterativ, mit stetiger Optimierung und Reaktion auf Veränderungen. Das heißt auch, dass Fortschritte in kleinen Schritten erfolgen – den Sprints. Diese sollten dennoch ein klares Ziel verfolgen. So können viele Zwischenschritte angestrebt werden, die Raum für Anpassung und Überarbeitung des Projekts bieten und die Dynamik des Projektteams erhöhen.
Design Thinking
Diese Methode hilft bei der Produktentwicklung und arbeitet unter anderem mit Kreativitätstechniken. Beispielsweise gibt es die Persona-Methode, bei der die Mitarbeitenden die Kundenperspektive einnehmen und einen idealtypischen Vertreter der verschiedenen Zielgruppen erschaffen. Dieser sollte die entsprechenden Erwartungen, Merkmale, Vorlieben und Ziele abbilden und hilft die Anwendbarkeit des angestrebten Produkts zu testen und überprüfen.
Informationen zum New-Work-Barometer
An der diesjährigen Online-Befragung der SRH Berlin University of Applied Sciences vom 1. April bis zum 11. Mai 2020 beteiligten sich insgesamt 459 Teilnehmer:innen. Darunter sowohl Berater:innen, Einkäufer:innen von New-Work-Maßnahmen, als auch aktiv Praktizierende der Strategien. Diese gaben ihre subjektive Einschätzung über die Verbreitung der Maßnahmen und die Unternehmensleistung ab. Nachdem die beiden Faktoren zueinander ins Verhältnis gesetzt und korreliert wurden, zeigte sich ein klarer Trend: Je mehr New-Work-Maßnahmen eingesetzt werden, desto erfolgreicher werden die Unternehmen eingeschätzt!
