Lang ist’s her, als im Rahmen der berühmten Leadership Studies an der Ohio State University in den 1950er Jahren zwei zentrale Führungsstile gefunden wurden: Consideration und Initiation of Structure.
Consideration ist das Ausmaß, mit dem bei der Zielerreichung die Mitarbeiter einbezogen werden. Initiation of Structure beschreibt eine Arbeitsatmosphäre, bei der die konkreten Aufgaben im Mittelpunkt stehen. Zeitgleich mit der Ohio-Gruppe kam eine Forschergruppe an der Michigan University zu ganz ähnlichen Ergebnissen. Sie nannte die beiden grundlegenden Dimensionen „employee centred“ und „production centred“, womit ebenfalls Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung gemeint waren. Ob Ohio- oder Michigan-Tradition, die beiden grundlegenden Führungsdimensionen zogen sich durch die gesamte Führungsliteratur der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts. Dabei kam man u.a. zu folgenden Ergebnissen:
- Mitarbeiterorientierung ist vor allem angebracht, wenn die Mitarbeiter dazu bereit und fähig sind, Verantwortung zu übernehmen.
- Ob Mitarbeiter- oder Aufgabenorientierung effektiver ist, hängt von der Situation ab.
- Wenn die Situation – gemessen an der Vorgesetzten-Mitarbeiter- Beziehung, der Klarheit der Aufgaben oder der Positionsmacht des Leaders – sehr günstig oder sehr ungünstig ist, ist Aufgabenorientierung angebracht. Bei einer weniger extremen Situation wirkt eher Mitarbeiterorientierung.
- Jedoch kann man davon ausgehen, dass neben der Arbeitssituation noch weitere Faktoren die Führungseffektivität beeinflussen (z.B. das Unternehmen selbst oder die Persönlichkeit der Mitarbeiter).
Natürlich gab es im Laufe der Jahre Kritik an dieser etwas simplen Sicht der Führung. Es wurde moniert, dass bei der reinen Betrachtung des Verhaltens der positive Einfluss des Leaders außen vor bleibt, der in den Köpfen der Mitarbeiter durch Inspiration, Motivation, intellektuelle Stimulierung oder Vorbildfunktion seitens der Führungspersönlichkeit entsteht. Die beiden Stile-Schubladen Mitarbeiter- oder Aufgabenorientierung sind indes auch reizvoll. Man kann sich schnell darüber klar werden, ob man eher auf seine Mitarbeiter zugeht oder rein auf Ergebnisse schaut, und welche Folgen dies haben mag. Letztlich müssen sich auch charismatische Führer daran messen lassen, inwieweit sie es verstehen, das Team zu begeistern ohne die harten Kennzahlen aus dem Blick zu verlieren.
