Ein Growth-Mindset gilt als Schlüssel für Entwicklung, Motivation und Lernbereitschaft – auch in Organisationen. Aber ein Growth-Mindset lässt sich nicht einfach so fördern, wie die Empirie zeigt. Wird das Konzept jedoch zur reflektierten Auseinandersetzung mit den individuellen, subjektiven Theorien genutzt, kann es nachhaltig Wirkung entfalten.
Die Idee des Growth-Mindset von Carol S. Dweck (2006) hat weit über die pädagogische Psychologie hinaus Beachtung gefunden – auch in Organisationen. Dweck versteht unter einem Growth-Mindset, dass persönliche Eigenschaften und Fähigkeiten – wie Intelligenz oder Führungsfähigkeit – grundsätzlich entwickelt werden können. Dem gegenüber steht ein Fixed Mindset, also die Annahme, dass solche Eigenschaften weitgehend festgelegt und nur begrenzt veränderbar sind. Die theoretische Grundlage wurde insbesondere durch Dweck und Leggett (1988) gelegt; die popularisierte Darstellung findet sich später in Dwecks Buch Mindset, erstmals im Jahr 2006 erschienen.
Lernen und Erfolg vor allem auch Kopfsache
Konkret soll ein Growth-Mindset zu einem funktionaleren Umgang mit
- Herausforderungen oder Hindernissen,
- Kritik und negativem Feedback und
- dem Erfolg anderer führen.
Ein weiterer Unterschied besteht in der Bewertung von Anstrengung. Ein Growth-Mindset fördert Ausdauer, während Menschen mit Fixed Mindsets schneller aufgeben. Anstrengung ist im Growth-Mindset erforderlich, um Ziele zu erreichen. Im Fixed Mindset kann Anstrengung dagegen als Hinweis auf mangelnde Begabung interpretiert werden.
Attraktive Idee für die Praxis
Für Organisationen ist der Gedanke, dass das Mindset weitreichende Implikationen hat zunächst plausibel. Wer davon ausgeht, dass Führungsfähigkeit weitgehend angeboren und kaum veränderbar ist, interpretiert Trainings oder Coaching eher als Ausgleich von Defiziten statt als normalen Bestandteil professioneller Weiterentwicklung (mit entsprechend geringer Akzeptanz). Wer als Führungskraft ein ausgeprägtes Fixed Mindset hat, denkt möglicherweise auch, dass die Organisation einem Führungsfähigkeiten abspricht, wenn sie Angebote zur Entwicklung unterbreitet, und reagiert mit Widerstand. Personalentwicklungsmaßnahmen werden bei einem Fixed Mindset bestenfalls als Kompensation von Schwächen verstanden, oft aber auch als unnötig und Zeitverschwendung. Ein Growth-Mindset wirkt dem entgegen, da es die Offenheit für Feedback stärkt, die Nutzung von Entwicklungsangeboten begünstigt und die Bereitschaft erhöht, auch anspruchsvolle Lernprozesse durchzuhalten. Vor diesem Hintergrund liegt es nahe, gezielt ein Growth-Mindset zu fördern, nicht zuletzt, weil es die Wirksamkeit von Personalentwicklung insgesamt erhöht.
Growth-Mindset fördern – schwieriger als gedacht
Auch wenn es empirische Evidenz zu Zusammenhängen z. B. mit Leistung gibt (z. B. Yin et al., 2026), scheint sich die simple Idee, ein Growth-Mindset aktiv zu fördern, nicht so leicht in die Praxis übertragen zu lassen. Gerade die Einfachheit der Annahme, dass ein „Mindset“ weitreichende Effekte auf Motivation, Verhalten und Leistung hat, führte zu groß angelegten Interventionen, vor allem im Bildungsbereich. Die empirische Befundlage fällt dabei wesentlich nüchterner aus als die öffentliche Wahrnehmung vermuten lässt: Meta-analytische Arbeiten zeigen, dass Interventionseffekte oft klein sind und bei hochwertigen Studiendesigns teilweise verschwinden (ein Hinweis auf begrenzte Robustheit). Zudem deuten systematische Übersichtsarbeiten darauf hin, dass wirksame Interventionen nicht einfach nur ein einzelnes „Mindset“ verändern. Vielmehr scheinen sie breitere psychologische Prozesse zu adressieren, etwa Selbstregulation, Zielverfolgung oder den konstruktiven Umgang mit Rückschlägen, und entfalten gerade darüber ihre Wirkung (z. B. Burnette et al., 2023; Macnamara & Burgoyne, 2023).
Wahrscheinlich liegt der Trugschluss in der attraktiven Idee, dass ein Mindset einfach zu verändern sei und damit große Wirkung entfaltet werden könne. Dieser Trugschluss beginnt schon damit, dass Growth- und Fixed Mindset einander schnell gegenübergestellt werden. In dieser letztendlich plakativen Vereinfachung lauert das Risiko, Menschen zu schnell in zwei Kategorien zu unterteilen: Die mit dem richtigen und die mit dem falschen Mindset. Tatsächlich sind Mindsets jedoch eher als Kontinuum zu verstehen denn als starre Typologie. Zudem variieren sie je nach Kontext. Eine Person kann fachlich stark entwicklungsorientiert sein, zugleich aber in sozialen oder führungsbezogenen Fragen eher statisch denken. Gerade deshalb greift es zu kurz, Menschen pauschal einem bestimmten Mindset zuzuordnen.
Das Growth-Mindset als Zugang zu subjektiven Theorien
Dweck (2017) betont, dass die Entwicklung eines Mindsets ein lebenslanger Prozess ist und nicht durch kurze Interventionen erreicht werden kann. Entscheidend ist vielmehr, im Alltag Gewohnheiten zu etablieren, die funktionale, entwicklungsorientierte Denkweisen fördern. Dabei ist es völlig normal, dass in bestimmten Situationen zunächst Gedanken auftreten, die eher einem Fixed Mindset entsprechen. Relevant ist, wie bewusst und konsequent diesen Gedanken alternative, konstruktivere Perspektiven entgegengesetzt werden.
Wird die Unterscheidung zwischen Growth- und Fixed Mindset nicht als starre Dichotomie, sondern als dynamisches Denkmuster verstanden, das je nach Situation innerhalb einer Person variieren kann, gewinnt sie an praktischer Relevanz. Sie dient dann weniger der Kategorisierung als vielmehr der Reflexion. Auf diese Weise lassen sich typische Muster in den eigenen subjektiven Theorien über Fähigkeiten, Entwicklung und Leistung sichtbar machen.
Gerade in persönlich bedeutsamen Situationen, z. B. bei Rückschlägen, im Umgang mit Herausforderungen, bei kritischem Feedback oder im Vergleich mit anderen, zeigt sich besonders klar, welche impliziten Überzeugungen unser Denken und Handeln prägen. Schon früh hat der Psychologe George A. Kelly (1955) die Idee beschrieben, dass Menschen im Alltag wie „Wissenschaftler*innen“ subjektive Theorien aufstellen, die handlungsleitend sind. Annahmen darüber, ob Fähigkeiten veränderlich sind, führen zu spezifischen Schlussfolgerungen, die wiederum Erleben und Verhalten steuern. Wer Veränderbarkeit für möglich hält, investiert eher in Entwicklung. Wer hingegen von unverrückbaren Grenzen ausgeht, wird Anstrengung schnell als wenig sinnvoll bewerten und Lerngelegenheiten gar nicht erst nutzen. In dieser Logik kann ein Fixed Mindset leicht zur selbsterfüllenden Prophezeiung werden.
Eine vertiefte Auseinandersetzung beginnt daher weniger mit der Frage, ob man ein Growth-Mindset „hat“, sondern mit Selbstbeobachtung (im Sinne einer hypothesengeleiteten Selbstreflexion). Hilfreich können dabei Fragen sein wie:
- In welchen Situationen glaube ich, dass ich meine Fähigkeiten nicht verändern kann?
- In welchen Situationen reagiere ich dysfunktional auf Herausforderungen oder Hindernisse und sehe diese nicht als Lernchance?
- In welchen Situationen reagiere ich defensiv auf Kritik und Feedback, statt sie als Entwicklungshinweise einzustufen?
- Wann löst der Erfolg anderer bei mir eher Druck, Abwertung oder Rückzug aus als Interesse oder Ansporn?
Solche Fragen dienen nicht der Selbstbewertung, sondern der Mustererkennung. Die gewonnenen Einsichten können als Ausgangspunkt dienen, um in wiederkehrenden Situationen bewusst funktionalere Gedanken zu entwickeln und damit langfristig auch das eigene Verhalten zu verändern.
Fazit
Die konkreten Situationen, in denen sich Mindsets zeigen, variieren von Mensch zu Mensch stark. Gerade darin liegt der praktische Wert des Ansatzes, nicht in einer pauschalen Einteilung in „Growth“ oder „Fixed“, sondern in einer individuellen, kontextsensiblen Auseinandersetzung mit den eigenen impliziten Theorien. Gelingt es, diese persönlichen Muster genauer zu erfassen, werden die Annahmen des Growth-Mindset nicht zur vorschnellen Lösung, sondern zum Ausgangspunkt für einen idiosynkratischen Zugang. Die bewusste Reflexion und Weiterentwicklung dieser impliziten Theorien eröffnet schließlich eine differenziertere, tragfähigere und im Alltag anschlussfähige Perspektive auf Lernen, Leistung und Veränderung (Dweck et al., 1995).
