360° Feedbacks sind beliebte und wirkungsvolle Instrumente für die Personalentwicklung von Führungskräften. Die bisher dafür genutzten Standardinstrumente sind allerdings mit einigen Nachteilen verbunden. Viele Unternehmen suchen nun flexiblere und leichtgängigere Lösungen, die moderner, schlanker und zeitgemäßer erscheinen.
360° Feedbacks für Führungskräfte können sehr machtvolle Reflexions- und Entwicklungsinstrumente sein. In der Regel meint man mit einem solchen Instrument ein umfassendes Feedback aller Stakeholder aus dem Betroffenheitshorizont einer Führungskraft, also die eigene, nächsthöhere Führungskraft, das eigene Team, Kolleg:innen sowie weitere Stakeholder. In seiner etablierten Form erscheint das Instrument vielen Unternehmen aber ein wenig in die Jahre gekommen.
Bei der Nutzung von Standardinstrumenten (also 360° Feedbackfragebögen mit einem festen Satz von Kriterien und Feedbackdimensionen) ist der Konzeptionsaufwand zwar gering, aber IT- und Datenschutzerfordernisse sind oftmals nicht unerheblich. Letztlich erhält man aber nur Ergebnisse, die nicht den gelebten Feedbackstrukturen (z. B. Kompetenzmodelle, Führungsleitbilder etc.) im eigenen Unternehmen folgen.
Die Übersetzung eigener Kompetenzmodelle in einen entsprechenden Fragebogen macht erst ab einer gewissen Anzahl von Durchführungen wirtschaftlich Sinn. Darüber hinaus gibt es einige Nachteile, die durch die typische Prozessgestaltung von 360° Feedbacks verursacht sind.
Viele Unternehmen suchen nun flexiblere und leichtgängigere Lösungen, die moderner, schlanker und zeitgemäßer erscheinen.
Hierbei stehen vier Aspekte im Vordergrund.
1. Umfang und Aufwand
Moderne 360° Feedback-Lösungen haben oft nicht mehr den großen Umfang, sondern arbeiten fokussierter. Standardisierte Fragen bleiben zwar nach wie vor ein Herzstück, wenn man auch statistische Auswertungen vornehmen möchte. Offene Textfelder und Kommentare machen die Feedbacks aber leichter nachvollziehbar und individueller als die beste statistische Zusammenfassung von Standardfragen. Die Mischung hat sich eindeutig in die Richtung von schlanken Fragebögen mit mehr qualitativen Feedbacks verschoben. Gerade wenn sich Kolleg:innen wechselseitig zum Feedback einladen, multipliziert sich die Anzahl der auszufüllenden Fragebögen sehr schnell. Wenn die Bearbeitung dann z. B. 45 bis 60 Minuten dauern sollte, dann führt die sich daraus ergebende zeitliche Belastung schnell zu einer abnehmenden Rücklaufquote.
2. Flexibilität der Instrumente
Moderne 360° Feedback-Lösungen erlauben mit viel weniger Aufwand kundenspezifische oder sogar individuell anpassbare Item-Sätze. Warum sollen nicht Feedbacknehmer:innen selbst einige Fragen an die unterschiedlichen Feedbackinstanzen definieren, zu denen ihnen das Feedback besonders wichtig und aufschlussreich zu sein scheint? Die Identifikation und Ernsthaftigkeit der Feedbacks steigt sowohl auf Nehmer:innen- wie auch auf Geber:innenseite dadurch an. Moderne Feedbacktools sind für eine flexiblere Handhabung auch in einem responsiven Design erstellt. Man kann sie am Handy, am iPad oder am PC gleichermaßen komfortabel bearbeiten.
„Wirklich impulsstark werden 360° Feedback-Prozesse dann, wenn sie ein Forum der Nachbesprechung der Ergebnisse beinhalten.“ (Foto: Fauxels - Pexels.com)
3. Anonymität
In der Vergangenheit ist eine sehr intensiv organisierte und kontrollierte Anonymität ein Markenkern vieler 360° Feedback gewesen. Insbesondere im gehobenen Management, aber auch in vielen innovativeren Unternehmen, erscheint dieser strikte Fokus auf Anonymität auch kulturell wie ein Anachronismus. Viele Unternehmen wollen gar nicht mehr implizieren, dass es nötig wäre, kritische Feedbackgeber:innen vor dem Zorn und den Bestrafungstendenzen von kritisch beurteilten Feedbackempfänger:innen schützen zu müssen.
Viele sehr entwicklungsmotivierte Führungskräfte haben sich mit dem anonymen Feedback auch in der Vergangenheit schon deswegen schwergetan, weil es eben schwierig ist, sehr diverse oder überraschende Feedbacks überhaupt sinnvoll nachvollziehen zu können. Bei stark streuenden Feedbacks auf der Ebene der Kolleg:innen, die man so nicht erwartet hat, bleibt meistens nur ein ratloses Achselzucken und eine damit einhergehende Verunsicherung.
In modernen 360° Feedback-Lösungen kann das Thema Anonymität flexibler gestaltet werden. Auf Wunsch können nach wie vor bestimmte anonyme Teile bestehen bleiben, es können aber auch wahlweise namentlich unterzeichnete Feedbacks formuliert werden. Es gibt kaum ein Führungsleitbild, in dem Offenheit im Umgang und Bereitschaft zu kritischem Feedback nicht als zentraler Wert mitdefiniert sind. Ein zumindest auf Freiwilligkeit basierendes Offenheitsprinzip im 360° Feedback ist ein schöner Anlass, um zu zeigen, dass man es damit ernst meint.
4. Nachbearbeitung
Die klassische Nachbearbeitung eines 360° Feedbacks beinhaltete die Bereitstellung von Coach:innen für ein Nachgespräch über die Ergebnisse. Bei stark streuenden oder aber überraschend kritischen Ergebnissen kann ein:e Coach:in zwar mit Selbstreflexion und Hypothesen helfen, aber die zwangsläufig ambivalenten Gefühle von Feedbacknehmer:innen nicht auflösen oder tatsächlich erklären.
Wirklich impulsstark werden 360° Feedback-Prozesse dann, wenn sie ein Forum der Nachbesprechung der Ergebnisse mit den Feedbackgeber:innen beinhalten. Nur dann können die tatsächlich praktischen Hintergründe hinter einem bestimmten Ankreuzverhalten tatsächlich erforscht und geklärt werden. Nur dann kann man neue Spielregeln in der Zusammenarbeit und im Umgang miteinander aufstellen, durch die sich Dinge verbessern lassen.
Eine Führungskraft, die dann letztlich doch alleine gelassen vor ihren statistischen Ergebnissen steht, kann all das nur sehr schwer. Wenn ein 360° Feedback nicht nur einen Einzelimpuls an betroffene Feedbacknehmer:innen senden, sondern eine echte Verbesserung der Zusammenarbeit mit den Feedback gebenden Stakeholder:innen bewirken soll, dann kann man letztere in dem Prozess nicht nur in der Rolle der passiven Fragebogenausfüller:innen belassen.
Wir sind überzeugt davon, dass das 360° Feedback ein starkes und sinnvolles Instrument in der Führungskräfteentwicklung sein kann – aber es muss schlanker, niederschwelliger, fokussierter und flexibler werden, in der Anwendung einladender und in der Nachbearbeitung integrativer.
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