Über Führung wird viel gesprochen – vor allem von Führungskräften. Ironischerweise vergrößert dieser sogenannte Leadership Meta-Talk schnell die Kluft zwischen Worten und Taten. Um Zynismus vorzubeugen, braucht es Akzeptanz für Leadership Meta-Talk, eine Abkehr von idealisierten Führungsbildern und stattdessen einen Fokus auf Führungshandeln, das auch mal misslingen darf.
„Leichter gesagt als getan“ – das gilt für vieles im Leben, erst recht bei Führung. Führungskräfte spielen auf mehreren Spielfeldern. Das Tagesgeschäft soll laufen, die Beziehung zu Mitarbeitenden gepflegt werden, Veränderungen initiiert und externe Netzwerke ausgebaut werden. Bestenfalls gelingt Führungskräften all dies gleichzeitig. Dies zu erwarten, drängt sie jedoch in die Rolle als Superheld*innen – ein Anspruch, der scheitern muss. Führung ist anspruchsvolle Interaktionsarbeit in dynamischen Kontexten; wenn eine Woche Konflikte rund um eine schwierige Person geklärt werden müssen, bleiben andere Führungsaufgaben liegen.
Hinzu kommt das Menschliche: Müdigkeit, Zeitdruck und Stress. Gerade im mittleren Management führt das dazu, dass Aufgaben lieber selbst erledigt wird, weil es „schneller geht“ als alles zu erklären – bekannt als Dilemma der Delegation (Mintzberg, 1973). Was pragmatisch gemeint ist, kann von Mitarbeitenden jedoch als Misstrauen oder gar Mikromanagement wahrgenommen werden und erzeugt Fragen wie: „Vertraut die Führungskraft mir nicht?“ oder „Führt sie überhaupt?“
Genau hier kommt Leadership Meta-Talk ins Spiel, zu dem Thomas Fischer und Mats Alvesson (2025) jüngst eine auf Beobachtungen beruhende Theorie veröffentlicht haben.
Was ist Leadership Meta-Talk?
Leadership Meta-Talk bezeichnet eine Metakommunikation über den positiven Zweck, die Bedeutungen oder Absicht, die den eigenen Handlungen zugrunde liegen. Meta-Talk wird abgegrenzt von Leadership Practice als klassische Führungshandlungen, die sich in einer konkreten Situation zeigen, einschließlich Gesprächen, unabhängig davon, ob diese Handlungen eine positive Bedeutung schaffen oder nicht (Fischer & Alvesson, 2025, S. 9 f).
Leadership Meta-Talk kann unterschiedliche Formen annehmen:
- Zeitbezug: Vergangenheit, Gegenwart oder Zukunft
- Bezugsebene: allgemeine Prinzipien oder konkrete Situationen
- Form: formell (z. B. durch explizite Benennung von Terminen) oder informell (z. B. in einem Tür-und-Angel-Gespräch als Botschaft zwischen den Zeilen)
Greifen wir das Beispiel der fehlenden Delegation auf: Eine Führungskraft kann in einem Workshop erläutern, dass sie grundsätzlich bei hoher Dringlichkeit Aufgaben selbst erledigen wird, um Fristen zu wahren und Mitarbeitende nicht durch kurzfristige, schwer zu erfüllende Arbeitsaufträge zu belasten. Dies ist zukunftsgerichteter, auf Prinzipien bezogener und formeller Leadership Meta-Talk. Alternativ kann sie einem bzw. einer Mitarbeiter*in am nächsten Morgen bei der Begrüßung auf dem Flur erklären, dass gerade „zu viel zu tun sei“ und sie die Aufgabe deshalb schnell vom Tisch haben und den bzw. die Mitarbeitende*n damit nicht zusätzlich belasten wollte. Das ist vergangenheitsbezogener, situationsspezifischer und informeller Leadership Meta-Talk.
Chancen und Risiken von Leadership Meta-Talk
Leadership Meta-Talk schafft Deutungsangebote und hilft, Verhalten als Führung erkennbar zu machen und dieses zu würdigen.
Mitarbeitende wissen häufig nicht, warum ihre Führungskraft so handelt, wie sie handelt. Durch Leadership Meta-Talk, erklären Führungskräfte Gründe und schaffen Verständnis. Führungskräfte können außerdem gezielt die Aufmerksamkeit auf Situationen lenken, in denen sie aktiv geführt haben. Fischer und Alvesson (2025) betonen zudem einen symbolischen Nutzen von Leadership Meta-Talk für verschiedene Personengruppen:
- Für die Führungskraft selbst: Sie bestätigt durch Leadership Meta-Talk ihr positives Selbstbild und ihre Identität als Führungskraft, sofern sie wirklich daran glaubt.
- Für Interaktionspartner*innen: Sie bietet wohlwollende Interpretationen für ihr Handeln an und stabilisiert damit Beziehungen.
- Für die Organisation und breitere Öffentlichkeit: Sie signalisiert, dass sie Erwartungen an „moderne Führung“ erfüllt (z. B. kooperativ zu führen).
Doch es gibt auch Risiken. Wenn die Kluft zwischen Worten und Taten bereits hoch ist, sind Mitarbeitende misstrauisch. Die Erzählungen wirken wie „Führung als Märchen“ – weit entfernt vom erlebten Alltag.
Tatsächlich ist die Führungspraxis aufgrund widersprüchlicher Erwartungen und begrenzter Ressourcen ohnehin so herausfordernd, dass Fischer und Alvesson (2025) eine grundsätzliche Lücke zwischen Worten und Taten sowie Anspruch und erlebter Wirklichkeit annehmen. Erfolgreiches Führungshandeln bedarf zudem Kompetenzen, die erst aufgebaut und fortlaufend entwickelt werden müssen, und es ist letztendlich auch vom Mitwirken der Mitarbeitenden abhängig.
Leadership Meta-Talk gelingt oft leichter: Geschichten sind schnell erzählt und können zum Ersatz für Handlungen werden. Durch diese zwangsläufige Lücke zwischen Leadership Meta-Talk und Practice besteht allerdings die Gefahr eines selbstverstärkenden Teufelskreises: Führungskräfte nutzen Meta-Talk, um Führungshandeln, das sich schwer zu realisieren lässt, sichtbar zu machen. Dabei wird schnell eine „Schauseite der Führung“ gepflegt, die harmonisch und klar strukturiert wirkt (vgl. Kühl & Muster, 2025). Einzelne Verhaltensweisen werden generalisiert („Ich habe immer ein offenes Ohr“) oder übertrieben („Ich will meine Mitarbeitenden verstehen“).
Dies erhöht wiederum die Lücke zwischen Worten und Taten und veranlasst Führungskräfte dazu, Führung durch Meta-Talk noch mehr wohlwollende Interpretationen anzubieten, denen die Mitarbeitenden aber keinen Glauben schenken. Im schlimmsten Fall sinken Zufriedenheit und Vertrauen und die Mitarbeitenden werden zynisch.
Wie lässt sich der Teufelskreis durchbrechen?
Um Unzufriedenheit und Zynismus vorzubeugen, muss der Teufelskreis bewusst unterbrochen werden. Dabei ist es wichtig, Leadership Meta-Talk realistisch und reflektiert zu nutzen. Nach Fischer und Alvesson (2025) ist Leadership Meta-Talk weder gut noch schlecht, sondern Folge einer Idealisierung, Romantisierung und Heroisierung von Führung, die zu überzogenen Erwartungen führen kann. Hier besteht ein Ansatzpunkt.
Damit Führung glaubwürdig bleibt, braucht es einen nüchternen Blick auf ihre Grenzen und einen bewussteren, ehrlichen Umgang mit den eigenen Erzählungen darüber:
- Führung entzaubern: Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitenden sollten sich von zu starken Idealen an Führung verabschieden und diese vor allem nicht heroisieren. Führung ist kein Heldentum, sondern Beziehungsarbeit im Spannungsfeld widersprüchlicher Erwartungen. Dies drückt sich beispielsweise in einem Verständnis von Führung als Co-Construktion
- Lücken akzeptieren: Eine gewisse Differenz zwischen Reden und Handeln ist normal. Skepsis ist dort angebracht, wo Geschichten zu glatt oder zu perfekt klingen.
- Worten Taten folgen lassen: Vertrauen entsteht nicht durch Absichtserklärungen, sondern durch sichtbares Handeln. Dafür braucht es die Akzeptanz, dass Führungsverhalten nicht immer gelingt – und dass Scheitern Teil professioneller Entwicklung ist. Regelmäßige 1:1-Gespräche, in denen Führung tatsächlich erfolgt, können eine Format sein, um Verbindlichkeit und Reflexionsräume für Führung zu schaffen.
- Kompetenzen aufbauen: Organisationen sollten Führung als lebenslangen Lernprozess verstehen, der Zeit, Raum und Lerngelegenheiten braucht. Führung entwickelt sich im Tun – nicht in der perfekten Erzählung darüber.
Fazit
Führung bewegt sich immer zwischen Ideal und Realität, zwischen dem, was wir erzählen und dem, was wir tatsächlich tun. Leadership Meta-Talk ist dabei kein Zeichen von Schwäche, sondern ein Spiegel dieses Spannungsfeldes. Er macht sichtbar, wie sehr Führung auch Deutung, Selbstverständigung und Sinnarbeit ist. Doch weil Worte Macht haben, braucht es ein Bewusstsein dafür, wie sie wirken. Wer Führung nur erzählt, verliert Glaubwürdigkeit.
Literatur
Fischer, T., & Alvesson, M. (2025). A Theory of Leadership Meta‐Talk and the Talking‐Doing Gap. Journal of Management Studies. https://doi.org/10.1111/joms.13249
Kühl, S., & Muster, J. (2025). Führung managen: Eine sehr kurze Einführung. Springer.
Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work. Harper and Row.
