Intelligenz und Vertrauenswürdigkeit werden universell geschätzt, aber die Bedeutsamkeit vieler anderer Führungsqualitäten hängt von der Branche ab. Eine neue Studie zeigt: Was Menschen sich von ihren Vorgesetzten wünschen, variiert je nach Führungsbereich.
Dass Führungskräfte intelligent und vertrauenswürdig sein sollen, scheint selbstverständlich. Doch welche weiteren Eigenschaften sind wichtig? Diese Frage stand im Zentrum einer umfassenden Studie von Dr. Austin Lee Nichols von der Central European University, Prof. Dr. Corey L. Cook von der Pacific Lutheran University und Prof. Dr. Catherine A. Cottrell von dem SUNY Polytechnic Institute, die 2025 im Journal of Experimental Psychology: Applied erschienen ist.
Der theoretische Hintergrund: Affordance Management
Die Forschenden nutzen den sogenannten Affordance Management Approach. Diesem Ansatz zufolge beurteilen Menschen andere Personen danach, welche Affordanzen, also Chancen und Risiken, diese für die Erreichung wichtiger Ziele bieten. Im Führungskontext bewerten Arbeitnehmende folglich Führungseigenschaften danach, wie sehr diese zur Erreichung der jeweiligen Gruppenziele beitragen.
Konkret vermuten die Autor*innen, dass einige Eigenschaften, wie Intelligenz und Vertrauenswürdigkeit, in allen Führungspositionen wichtig sind, während der Stellenwert anderer Eigenschaften je nach Branche variieren sollte: In kompetitiven Bereichen (wie Militär oder Sport) sollten durchsetzungsstarke Eigenschaften wichtiger sein, in kooperativen Bereichen (wie Bildung oder Soziales) eher freundliche, kooperative Eigenschaften.
Drei Studien mit über 500 Teilnehmenden
Diese Annahmen wurden in drei Studien mit insgesamt über 500 Personen getestet; in den Studien 1 und 2 mit Studierenden, in Studie 3 mit berufstätigen Erwachsenen. Anstatt die Teilnehmenden direkt zu fragen, wie wichtig ihnen verschiedene Eigenschaften sind, nutzten die Autor*innen eine Budget-Aufgabe.
Die Teilnehmenden erhielten ein begrenztes Budget an „Token“, um ideale Führungspersonen zu „bauen“. Sie konnten mit den Token erwünschte Eigenschaften erhöhen (Studien 1 und 3) oder unerwünschte Eigenschaften verringern (Studie 2). Folglich mussten sie Prioritäten setzen und konnten nicht alle Eigenschaften als „sehr wichtig“ bewerten.
Untersucht wurden zehn Eigenschaften (in Anlehnung an Nichols & Cottrell, 2014): Intelligenz, Vertrauenswürdigkeit, Ehrgeiz, Durchsetzungsfähigkeit, Selbstbewusstsein, Kooperationsbereitschaft, Mut, emotionale Stabilität, Extraversion und körperliche Gesundheit. In Studie 2 wurden die Antonyme dieser Eigenschaften verwendet: unintelligent, unvertrauenswürdig, unambitioniert, passiv, unsicher, unkooperativ, feige, emotional instabil, introvertiert und körperlich ungesund. Die Teilnehmenden sollten diese Eigenschaften für sieben verschiedene Führungspositionen priorisieren: eine allgemeine Führungskraft sowie Führungspersonen in den Bereichen Wirtschaft (CEO), Bildung (Schulleiter*in), Militär (General*in), Politik (US-Präsident*in), Sport (Football-Trainer*in) und Soziales (Leiter*in eines Spanisch-Clubs).
Die zentralen Ergebnisse
Die Befunde bestätigen die Hypothesen der Forschenden weitgehend:
Intelligenz und Vertrauenswürdigkeit
In fast allen Führungsbereichen und über alle Studien hinweg wurden Intelligenz und Vertrauenswürdigkeit deutlich stärker gewünscht als die meisten anderen Eigenschaften. Lediglich im Sportbereich wurden Intelligenz und Vertrauenswürdigkeit teilweise weniger priorisiert als Ehrgeiz, Durchsetzungsfähigkeit und körperliche Gesundheit. Dies deutet darauf hin, dass im Sportkontext die physische Leistungsfähigkeit und der Wille zum Erfolg höher gewichtet werden.
Durchsetzungskraft vs. Kooperationsbereitschaft
Bei Eigenschaften, die sich den Kategorien „Durchsetzungsfähigkeit“ und „Freundlichkeit“ zuordnen lassen, zeigten sich deutliche Unterschiede zwischen den Führungsbereichen:
- In wettbewerbsorientierten Bereichen (Militär, Sport) wurden Mut, Durchsetzungsfähigkeit und körperliche Gesundheit stärker gewünscht als in anderen Bereichen.
- In kooperationsorientierten Bereichen (Bildung, Soziales) waren Kooperationsbereitschaft und emotionale Stabilität wichtiger.
- Die Bereiche Wirtschaft und Politik zeigten ein gemischtes Bild, was die Autor*innen damit erklären, dass diese Bereiche sowohl Wettbewerb als auch Kooperation erfordern.
Kritische Würdigung
Die Studie hat mehrere methodische Stärken: Das Budget-Verfahren zwingt zu echten Prioritätensetzungen, die drei Studien replizieren die Befunde mit unterschiedlichen Stichproben und Methoden, und die Einbeziehung sowohl positiver als auch negativer Eigenschaften ist innovativ. Die Autor*innen selbst weisen jedoch auch auf wichtige Einschränkungen hin:
Vereinfachte Kategorisierung
Die Einteilung der Führungsbereiche in „wettbewerbsorientiert" vs. „kooperationsorientiert" ist eine theoretische Vereinfachung, die auf der Arbeit von Koch et al. (2024) basiert, ohne empirische Überprüfung , ob die ausgewählten Domänen tatsächlich primär wettbewerbs- oder kooperationsorientiert sind. In der Realität erfordern die meisten Führungspositionen sowohl Wettbewerb als auch Kooperation, nur in unterschiedlichem Ausmaß und möglicherweise zu verschiedenen Zeitpunkten. Die Autor*innen räumen selbst ein, dass Gruppenziele oft komplex und nicht statisch sind. Zudem haben die Forschenden die Ziele der verschiedenen Führungsbereiche nicht direkt gemessen, sondern schließen lediglich aus den beobachteten Präferenzmustern auf die zugrundeliegenden Ziele.
Kulturelle und kontextuelle Einschränkungen
Alle Daten stammen aus Deutschland bzw. den USA und aus der Pandemiezeit. Die Stärke der Effekte könnte in anderen Ländern, Branchen oder Arbeitsformen variieren.
Wunsch vs. Wirklichkeit
Die Studie untersucht, welche Eigenschaften sich Menschen wünschen, nicht, welche Eigenschaften tatsächlich Erfolg bringen. Dadurch bleibt offen, ob die gewünschten Eigenschaften auch funktional sind und z. B. durchsetzungsstarke Führungskräfte im Militär wirklich mehr Erfolg haben.
Zudem ist eine Diskrepanz zwischen Wünschen und tatsächlichen Präferenzen möglich. Forschung zu romantischen Beziehungen zeigt beispielsweise, dass vorab artikulierte ideale Partnerpräferenzen oft schlecht vorhersagen, wen Menschen später tatsächlich attraktiv finden oder mit wem sie erfolgreiche Beziehungen führen (z. B. Eastwick & Finkel, 2008; Eastwick et al., 2014). Ein ähnlicher Effekt könnte auch im Führungskontext existieren: Was Mitarbeitende in einer abstrakten Befragung als wünschenswert angeben, muss nicht zwingend dem entsprechen, was sie im Arbeitsalltag tatsächlich schätzen oder was zu positiven Arbeitsergebnissen führt. Zukünftige Studien sollten daher gewünschte mit tatsächlich bevorzugten und mit erfolgsrelevanten Führungseigenschaften vergleichen.
Begrenzte Anzahl an Eigenschaften
Die Autor*innen untersuchten zehn Eigenschaften, die jedoch nur einen Ausschnitt des Führungseigenschaftsspektrums abbilden. Möglicherweise wichtige Dimensionen wie strategisches Denken, Empathie oder Innovationsfähigkeit fehlen beispielsweise. Zudem bleibt unklar, ob die Befragten bei freier Wahl andere Eigenschaften priorisiert hätten. Eine systematische Verzerrung der Ergebnisse durch die begrenzte Auswahl ist daher denkbar.
Was bedeutet das für die Praxis?
Trotz dieser Einschränkungen gibt die Studie wichtige Impulse für HR-Verantwortliche, Coaches und Führungskräfte:
1. Basis-Eigenschaften sind unverzichtbar
Intelligenz und Vertrauenswürdigkeit scheinen branchenübergreifende Führungsqualitäten zu sein. Dies sollte bei Auswahlprozessen und Führungskräfteentwicklung berücksichtigt werden.
2. Kontextspezifische Anforderungen ernst nehmen
Je nach Führungsbereich sind unterschiedliche Eigenschaften gefragt. Organisationen sollten bei der Auswahl und Entwicklung von Führungskräften die spezifischen Anforderungen und Ziele ihrer Branche berücksichtigen.
3. Vielfältige Führungsprofile fördern
Die Studie spricht gegen ein „One-Size-Fits-All"-Modell von Führung. Die unterschiedlichen Eigenschaftsprofile sollten sich in differenzierten Anforderungsprofilen und Entwicklungsprogrammen widerspiegeln.
4. Mitarbeiterwünsche einbeziehen
Frühere Forschung zeigt: Je mehr Führungskräfte den Wünschen ihrer Mitarbeitenden entsprechen, desto zufriedener und engagierter sind diese. Die vorliegende Studie liefert Hinweise darauf, welche Eigenschaften in verschiedenen Kontexten besonders wichtig sein könnten.
5. Führungsvielseitigkeit entwickeln
Da viele Führungspositionen sowohl Wettbewerbs- als auch Kooperationselemente beinhalten, sollten Führungskräfte idealerweise ein breites Eigenschaftsrepertoire entwickeln und kontextabhängig einsetzen können.
Fazit
Die Studie zeigt eindrücklich: Führung ist kontextabhängig. Während Intelligenz und Vertrauenswürdigkeit als universelle Grundlagen gelten können, hängen viele andere gewünschte Führungseigenschaften stark vom jeweiligen Führungsbereich und dessen Zielen ab. Ein differenzierter Blick auf Führungsanforderungen lohnt sich, sowohl bei der Auswahl als auch bei der Entwicklung von Führungskräften.
Literatur:
Eastwick, P. W., & Finkel, E. J. (2008). Sex differences in mate preferences revisited: Do people know what they initially desire in a romantic partner? Journal of Personality and Social Psychology, 94(2), 245–264. https://doi.org/10.1037/0022-3514.94.2.245
Eastwick, P. W., Luchies, L. B., Finkel, E. J., & Hunt, L. L. (2014). The predictive validity of ideal partner preferences: a review and meta-analysis. Psychological bulletin, 140(3), 623–665. https://doi.org/10.1037/a0032432
Nichols, A. L., & Cottrell, C. A. (2014). What do people desire in their leaders? The role of leadership level on trait desirability. The Leadership Quarterly, 25(4), 711–729. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2014.04.001
Nichols, A. L., Cook, C. L., & Cottrell, C. A. (2025). What do people desire in their leaders? An affordance management approach to trait desirability across domains. Journal of Experimental Psychology: Applied. Advance online publication. https://dx.doi.org/10.1037/xap0000545
Der Beitrag wurde verfasst von Charlotte Wangemann.
