Eine neue Studie zeigt, dass große Gehaltsunterschiede zwischen Topmanagement und Mitarbeitenden nicht nur als unfair wahrgenommen werden, sondern das Wohlbefinden, die Arbeitszufriedenheit und die Verbundenheit der Beschäftigten mit dem Unternehmen untergraben.
Die Kluft zwischen den Gehältern von Hoch- und Niedrigverdienenden steigt: Laut dem World Inequality Report 2026 erhalten 10 % der Menschen 53 % des globalen Einkommens, während sich die Hälfte der Weltbevölkerung lediglich 8 % des globalen Einkommens teilt. Die Schere in der Einkommensverteilung tut sich dabei nicht nur zwischen Arbeitnehmenden unterschiedlicher Branchen oder Länder auf, sondern zunehmend auch zwischen Topmanagement– und Angestelltengehältern innerhalb von Unternehmen. Beispielsweise verdienen laut einer Studie von Mishel und Kandra (2021) CEOs in Deutschland, Spanien, Kanada, China und den Niederlanden in drei bis vier Tagen so viel wie ein*e durchschnittliche*r Arbeitnehmer*in in einem ganzen Jahr.
Wie sich dieser vertikale Pay Gap auf die Zufriedenheit von Beschäftigten auswirkt, wurde bislang wenig untersucht, weshalb sich Silvia Filippi, Bruno Gabriel Salvador Casara, Kim Peters, Anne Maass, Tommaso Feraco und Caterina Suitner in einer Studie von 2025 dieser Frage gewidmet haben.
Wie nehmen Arbeitnehmende Ungleichheit wahr?
Gemäß dem Group-Value Model (Lind & Tyler, 1988; Tyler & Lind, 1992) schließen Angestellte von der Ressourcenverteilung innerhalb ihrer Organisation auf das Ausmaß der ihnen dargebrachten Wertschätzung. Die empfundene Wertschätzung wiederum prägt ihre Verbundenheit mit der Organisation und ihr Wohlbefinden bei der Arbeit (Clay-Warner et al., 2005).
Filippi et al. (2025) ziehen zudem die Signaltheorie (vgl. Connelly et al., 2011) heran. Nach dieser könnte eine große Einkommensschere auf ein geringes Interesse der Führungsebene für das Wohlbefinden des Personals schließen lassen (Cheng & Zhang, 2023). Diese psychologischen Mechanismen haben Filippi et al. (2025) in mehreren Untersuchungen beleuchtet.
Studie: Auswirkungen des vertikalen Pay Gap auf Wohlbefinden und Verbundenheit
Die Studie bestand aus vier Teiluntersuchungen. Es wurden folgende Hypothesen getestet:
- Je höher der vertikale Pay Gap erscheint, desto weniger nimmt man beim Unternehmen ein Interesse am Wohlergehen der Mitarbeitenden wahr.
- Je höher der vertikale Pay Gap erscheint, desto niedriger sind die Arbeitszufriedenheit und die Identifikation mit dem Unternehmen und desto mehr Work-Life-Konflikte liegen vor.
- Diese Zusammenhänge gehen auf die wahrgenommene Fürsorglichkeit des Unternehmens zurück.
Querschnittsstudien 1a und 1b
Für die Teilstudie 1a beantworteten 504 US-amerikanische und 500 italienische Angestellte per Fragebogen, als wie groß sie den vertikalen Pay Gap und die Fürsorglichkeit ihres Unternehmens wahrnehmen und wie hoch ihre Zufriedenheit und Identifikation mit der Arbeit sind.
In Teilstudie 1b wurden 532 Angestellte in Italien rekrutiert, die dieselben Fragebögen ausfüllten. Zusätzlich beantworteten sie einen Fragebogen zu Work-Life-Konflikten.
Die Ergebnisse: Je höher der vertikale Pay Gap aus Sicht der Befragten war, als desto geringer wurde die Fürsorglichkeit des Unternehmens eingeschätzt und desto niedriger fielen die Arbeitszufriedenheit und -identifikation aus. In Studie 1b gab es zusätzlich mehr Konflikte zwischen Job und Privatleben, wenn die Lohnkluft als hoch erlebt wurde. Die Ergebnisse stützen die Hypothesen 1 und 2. Zudem zeigte eine Mediationsanalyse, dass das Empfinden, das Unternehmen interessiere sich nicht für das Wohlbefinden des Personals, die negativen Zusammenhänge des hohen Lohngefälles mit der Zufriedenheit und Identifikation der Beschäftigten maßgeblich bedingt, was für Hypothese 3 spricht.
Experimentelle Studien 2a und 2b
An Studie 2a nahmen 396 Erwachsene aus Italien teil. Sie sollten sich vorstellen, für das fiktive Unternehmen „Bimboola Corporation“ zu arbeiten. Es wurde das „Bimboola-Paradigma“ (Jetten et al., 2015; Moreno-Bella et al., 2022) verwendet. Es gab zwei Bedingungen, denen die Teilnehmenden zufällig zugewiesen wurden:
- Hoher Pay Gap: Die drei Lohnstufen des Unternehmens liegen weit auseinander: 1 Million / 50.000 / 9.000 € Jahresgehalt
- Niedriger Pay Gap: Die drei Lohnstufen des Unternehmens liegen näher beieinander: 70.000 / 50.000 / 30.000 € Jahresgehalt
Alle Teilnehmenden wurden in die mittlere Lohngruppe eingeteilt und sollten sich aus den für sie freigegebenen Konditionen wählen, z. B. Büroraumgröße oder einen Firmenwagen. Bei der Auswahl sahen sie auch, welche Optionen nur für die höchste Lohnstufe freigegeben und für sie selbst gesperrt waren.
Dasselbe Szenario wurde in Experiment 2b genutzt, es nahmen 396 erwachsene US-Amerikaner*innen teil. Allerdings gab es nur zwei Lohnstufen. Die Teilnehmenden erhielten alle das Angestelltengehalt (46.310 US-Dollar), während die Höhe des Managementgehalts variierte:
- Hoher Pay Gap: Führungskräfte bekamen 1,7 Millionen US-Dollar Jahresgehalt
- Niedriger Pay Gap: Führungskräfte bekamen 74.920 US-Dollar Jahresgehalt
Wie in den ersten Studien wurden die erlebte Fürsorglichkeit des Unternehmens, Arbeitszufriedenheit, Identifikation und jobbedingte Beeinträchtigung des Privatlebens erfasst.
Die Ergebnisse: Entsprechend den Hypothesen 1 und 2 erwarteten die Teilnehmenden in der Bedingung mit einem hohen Pay Gap weniger Fürsorglichkeit des Unternehmens, eine geringere Arbeitszufriedenheit und Identifikation sowie mehr Work-Life-Probleme als bei einem niedrigen Pay Gap. Erneut gingen die negativen Zusammenhänge mit Arbeitszufriedenheit und Identifikation auf eine anscheinend niedrige Fürsorglichkeit des Unternehmens zurück, wie eine Mediationsanalyse ergab und somit Hypothese 3 stützte.
Was sagen uns die Ergebnisse?
Die Ergebnisse verdeutlichen, dass eine hohe vertikale Lohnungleichheit ein soziales Signal sendet, denn von einem hohen Lohngefälle wird auf unterschiedlich große Wertschätzung für die Beschäftigten geschlossen. Passend zum Group-Value Model scheint die Wahrnehmung der Lohnstruktur mit zentralen psychologischen Konstrukten wie Identifikation, organisationaler Gerechtigkeit und erwarteter Fürsorge verknüpft zu sein. Daraus ergeben sich wichtige Implikationen für die Praxis.
Tipps für die Gehaltsstruktur
- Filippi et al. (2025) raten Organisationen, Regierungen und der Politik zu der Einführung von Gehaltsobergrenzen. Diese könnten eine übermäßige Bereicherung des Topmanagements auf Kosten des Personals verhindern und den Mitarbeitenden das Gefühl geben, dass ihr Wohlergehen Berücksichtigung findet. Zudem sind positive Auswirkungen auf die gelebten Werte und Normen wahrscheinlich (Trump, 2016; 2020).
- Damit der Einsatz von Unternehmen für Fairness wahrgenommen wird, sollten sie ihre Maßnahmen zur Reduktion des Lohngefälles transparent kommunizieren.
- Liegen bei Mitarbeitenden Bedenken wegen der Lohngerechtigkeit vor, könnten Unternehmen Lohntransparenz (Hartmann & Slapničar, 2012; Heisler, 2021) oder auch partizipative Entscheidungsfindung (Jiang & Probst, 2017) in Erwägung ziehen.
- Damit von Lohnunterschieden nicht automatisch auf Unterschiede in der Wertschätzung geschlossen wird, können Unternehmen Lohngefälle objektiv erklären.
- Nicht zuletzt sollten Unternehmen über nicht-monetäre Anerkennungssignale
Kritische Einordnung der Studie
Positiv hervorzuheben sind die Stichprobengrößen, die Replikation der Ergebnisse in zwei verschiedenen kulturellen Kontexten und die hohe ökologische Validität der ersten beiden Befragungen. Allerdings erlauben die Studien 1a und 1b keine Aussagen über die Kausalität der Effekte. Diese Einschränkung wurde in Studie 2a und 2b durch ein experimentelles Design zwar behoben; dafür fehlte es an Realitätsnähe aufgrund des fiktiven Szenarios. Auch bleibt es eine offene Frage, ob es einen gewissen Schwellenwert gibt, ab dem der Pay Gap so groß wird, dass er die beobachteten negativen Effekte verursacht.
Fazit
Die Studie zeigt deutlich, dass es bei der Wahrnehmung vertikaler Lohnunterschiede nicht bloß um Geld geht, sondern entscheidend um das psychologische Erleben der Beschäftigten. Für Organisationen heißt das, dass sie Entlohnungspolitik als integrale Komponente einer fairen, transparenten und wertschätzenden Organisationskultur betrachten sollten, die direkt das Wohlbefinden und Verhalten der Beschäftigten beeinflusst.
Dieser Beitrag wurde verfasst von Isabelle Bock.
Vorgestellte Studie: Filippi, S., Salvador Casara, B. G., Peters, K., Maass, A., Feraco, T., & Suitner, C. (2025). They don’t really care about us: the impact of perceived vertical pay disparity on employee well-being. European Journal of Work and Organizational Psychology, 34(1), 42-57.
