Führung und gesundheitliche Beeinträchtigungen werden oft nicht miteinander in Verbindung gebracht, auch weil die meisten Beeinträchtigungen unsichtbar sind. Dabei steckt in den Erfahrungen betroffener Führungskräfte enormes Potenzial für Organisationen. Wie können Sie dieses Potenzial gezielt entfalten? Entscheidend sind die richtigen kulturellen und strukturellen Voraussetzungen.
Chronische gesundheitliche Beeinträchtigungen betreffen Schätzungen zufolge rund ein Drittel der Beschäftigten in Deutschland (Maetzel et al., 2021). Eine spezifische Gruppe innerhalb der Beschäftigten bleibt dabei in der Diskussion über Inklusion weitgehend unbeachtet: Führungskräfte mit gesundheitlichen Beeinträchtigungen.
Gibt es sie überhaupt? Studien zeigen, dass Beschäftigte mit gesundheitlichen Einschränkungen bzw. Behinderungen deutlich seltener Führungspositionen erreichen (Roulstone & Williams, 2014; Wilson-Kovacs et al., 2008). Gründe dafür liegen weniger in individuellen Defiziten als vielmehr in strukturellen und kulturellen Barrieren. Fehlende organisationale Unterstützung, eingeschränkter Zugang zu Netzwerken sowie das vorherrschende Idealbild der jederzeit belastbaren und verfügbaren Führungskraft erschweren den Aufstieg (Epitropaki & Martin, 2004). Dieses Führungsbild beeinflusst auch die Selbstwahrnehmung Betroffener und kann dazu führen, dass berufliche Ambitionen gar nicht erst entwickelt werden (Knoll et al., 2023).
Unsere Online-Befragung zum Thema „Arbeiten, Zusammenarbeiten und Führen mit Behinderung bzw. gesundheitlicher Beeinträchtigung an der Universität zu Köln“ unter 1.465 Mitarbeitenden mit und ohne Führungsverantwortung ergab: Von den 185 befragten Führungskräften bestätigten 36,1 %, mit mindestens einer gesundheitlichen Beeinträchtigung zu leben und zu arbeiten. Am häufigsten (43,1 %) nannten sie Probleme beim Bewegen, mit Gelenken, Muskeln und Knochen sowie Schwierigkeiten mit den Gefühlen, der Psyche und dem Ausbau sozialer Beziehungen (29,2 %) (Mehrfachnennung).
Die befragten Führungskräfte gehörten überwiegend dem wissenschaftlichen oder künstlerischen Personal an (75,4 %), arbeiteten in Vollzeit (76,9 %), waren unbefristet beschäftigt (84,6 %) und seit mehr als zehn Jahren an der Universität tätig (56,9 %).
Die Ergebnisse bieten wertvolle Einblicke, sind allerdings nicht vollständig repräsentativ für alle Universitätsmitarbeitenden: Die Medizinische Fakultät war unterrepräsentiert, die Humanwissenschaftliche Fakultät hingegen überrepräsentiert. Zudem nahmen aufgrund des Themas überdurchschnittlich viele Menschen mit Behinderung an der Befragung teil. Inwieweit sich die Ergebnisse auf andere Branchen und Organisationen übertragen lassen, muss jeweils im konkreten Kontext geprüft werden, da sich Arbeitsbedingungen, Organisationsstrukturen und Führungskulturen teils deutlich unterscheiden. Nichtdestotrotz eignen sich die Ergebnisse, um Erfahrungen, Herausforderungen und Zusammenhänge im Hochschulkontext zu diskutieren.
Gesundheitliche Beeinträchtigungen und Führungsverantwortung
Führungskräfte sind nicht losgelöst von den Arbeitsbedingungen ihrer Organisation, sondern insbesondere auf unteren und mittleren Hierarchieebenen ähnlichen Anforderungen und Belastungen ausgesetzt wie ihre Teams (Gregersen et al., 2013). Diese Sandwichposition macht ihre Erfahrungen besonders relevant. Wie Führungskräfte Gesundheit, Belastung und Leistungsfähigkeit wahrnehmen und bewerten, beeinflusst unmittelbar ihr Verhalten gegenüber Mitarbeitenden. Wer selbst erfahren hat, wie wichtig der offene Umgang mit eigenen Grenzen und Bedarfen ist, wird eher Verständnis entwickeln und Veränderungen anstoßen als jemand, der prototypische Führungsbilder reproduziert und Rückmeldungen über Belastung oder Stress als Schwäche interpretiert.
Die Erfahrungen von Führungskräften mit gesundheitlichen Beeinträchtigungen können zu einer höheren Sensibilität für Belastungen, einem besseren Verständnis individueller Bedürfnisse und einer stärkeren Orientierung an nachhaltiger Arbeitsfähigkeit führen. Voraussetzung dafür ist, dass ihre eigenen Bedarfe ernst genommen werden, ohne Nachteile in ihrer Karriereentwicklung. Organisationen, die an einem einseitigen Leistungs- und Führungsverständnis festhalten, riskieren, wertvolle Kompetenzen ungenutzt zu lassen.
Leistung entsteht durch Passung – nicht allein durch Gesundheit
Die Annahme, dass gesundheitliche Einschränkungen zwangsläufig mit geringerer Leistung einhergehen, ist weit verbreitet, jedoch ohne empirische Grundlage. Vielmehr handelt es sich um eine stigmatisierende Zuschreibung (Pärli & Naguib, 2012).
Der Leistungsbegriff in Organisationen ist häufig eng gefasst. Leistung wird vor allem über Produktivität, Belastbarkeit und kurzfristige Zielerreichung definiert. Dabei beschreibt Leistungsfähigkeit zunächst das individuelle Potenzial einer Person – also ihre kognitiven, psychischen und physischen Voraussetzungen. Arbeitsfähigkeit hingegen entsteht erst aus der Passung zwischen diesen Voraussetzungen, den vorhandenen Kompetenzen, der Gesundheit und den konkreten Arbeitsanforderungen. Studien zeigen, dass insbesondere Arbeitsbedingungen, Aufgabenmerkmale und soziale Unterstützung die tatsächliche Arbeitsleistung beeinflussen (Bakker et al., 2005; Greguras & Diefendorff, 2009).
Können vorhandene Potenziale aufgrund physischer oder organisationaler Barrieren nicht ausgeschöpft werden, sinken Arbeitsfähigkeit und Arbeitsleistung. Daraus lässt sich jedoch nicht auf eine grundsätzlich geringere Leistungsfähigkeit schließen. Entscheidend ist vielmehr die Passung zwischen Person und Arbeitsumfeld. Organisationale Unterstützung wird damit zu einem zentralen Faktor für die Entfaltung vorhandener Potenziale.
Ein Balanceakt: Zwischen Offenheit und Risiko
Für viele betroffene Führungskräfte stellt sich die Frage, wie offen sie mit ihrer gesundheitlichen Beeinträchtigung umgehen sollen. Das ist insbesondere deshalb relevant, weil viele Einschränkungen von außen nicht sichtbar sind (Kelly & Mutebi, 2023). Auch in unserer Befragung gaben 73,6 % der Führungskräfte an, dass ihre Beeinträchtigung äußerlich nicht erkennbar ist.
Nicht sichtbar bedeutet jedoch nicht automatisch, dass kein Unterstützungsbedarf besteht. Unterstützung setzt häufig voraus, dass Bedarfe kommuniziert werden. Genau hier entsteht das Spannungsfeld: Offenheit kann Verständnis und Unterstützung ermöglichen, gleichzeitig aber auch das Risiko von Stigmatisierung erhöhen. Das Verbergen der Beeinträchtigung kann kurzfristig vor negativen Konsequenzen schützen, langfristig jedoch psychische Belastungen verstärken.
Ob sich Führungskräfte für Offenheit entscheiden, hängt wesentlich von der wahrgenommenen Kommunikations– und Organisationskultur ab (Chakraverty et al., 2023). Unsere Befragung zeigt, dass für Führungskräfte mit gesundheitlichen Beeinträchtigungen ähnliche Faktoren bedeutsam sind wie für Mitarbeitende:
- Wertschätzung durch Vorgesetzte,
- echtes Interesse an der Person,
- das Eingehen auf individuelle Bedürfnisse sowie
- das Gefühl, dazuzugehören und authentisch sein zu können.
Verschenktes Potenzial durch überholte Führungsbilder
Um das Potenzial von Führungskräften mit gesundheitlichen Beeinträchtigungen zu entfalten, braucht es kulturelle und strukturelle Rahmenbedingungen, die Wertschätzung, Mitarbeiterorientierung und Nachhaltigkeit fördern. Eine unterstützende Kultur erleichtert Offenheit, diese wiederum kann die Organisationskultur positiv beeinflussen. Inklusion wird damit zu einem dynamischen Prozess.
Für HR-Verantwortliche und Unternehmensleitungen ergibt sich daraus ein klarer Handlungsauftrag:
- Leistung neu verstehen. Nicht eine möglichst lange Anwesenheit oder eine hohe Arbeitsverdichtung sollten im Mittelpunkt stehen, sondern der langfristige Erhalt von Leistungsfähigkeit, Gesundheit und Mitarbeiterbindung.
- Psychologische Sicherheit stärken. Mitarbeitende und Führungskräfte brauchen ein Umfeld, in dem sie Herausforderungen offen ansprechen und gemeinsam Lösungen entwickeln können.
- Vorbildverhalten sichtbar machen. Führungskräfte, die offen und souverän mit gesundheitlichen Einschränkungen umgehen, können Vorurteile reduzieren und Normen verändern.
- Gesundheit in Führung verankern. Führungskräfte sollten lernen, eigene und die Belastungsgrenzen ihrer Mitarbeitenden zu reflektieren, offen mit Unsicherheiten umzugehen und bei Bedarf fachliche oder kollegiale Unterstützung zu nutzen.
- Strukturelle Barrieren abbauen. Flexible Arbeitsmodelle, individuelle Aufgabenanpassungen und transparente, diskriminierungsfreie Karrierewege schaffen mehr Spielraum für unterschiedliche Voraussetzungen.
Die Perspektiven von Führungskräften mit gesundheitlichen Beeinträchtigungen bieten wertvolle Impulse für eine Arbeitswelt, die zunehmend von Komplexität und Veränderung geprägt ist. Organisationen, die diese Potenziale erkennen und gezielt fördern, stärken nicht nur die Chancengleichheit, sondern auch ihre eigene Zukunftsfähigkeit.
