Job Crafting, das aktive Gestalten der eigenen Rolle und der Arbeitsaufgaben durch Beschäftigte, findet häufig statt, ohne dass es Unternehmen beabsichtigen. Studien haben jedoch gezeigt, dass Job Crafting einen positiven Einfluss auf das Arbeitsengagement, die Arbeitszufriedenheit und die Leistung hat. Es lohnt sich daher, wenn Führungskräfte dieses Verhalten gezielt fördern.
Unternehmen streben vordergründig nach einem Höchstmaß an Effizienz und Effektivität. Diese versuchen sie u. a. durch den Einsatz von Prozessen, Strukturen und Rollenvorgaben zu gewährleisten. Andererseits sind es genau jene Faktoren, die Mitarbeitende oft als störend empfinden – weshalb sie diese mehr oder weniger offensichtlich umgehen.
Der Soziologe Niklas Luhmann prägte für solche nutzenstiftenden Regelbrüche den Begriff „brauchbare Illegalität“. Einige Beobachter des Management-Geschehens postulieren augenzwinkernd, dass es letztlich solche konstruktiv-abweichenden Verhaltensweisen seien, die „den Laden am Laufen halten“. Da geht es um das Gehen des kleinen Dienstwegs, wenn der Pfad über die offiziellen Berichtslinien zu lange dauert oder um das Verlegen von Themen von der Vorder- auf die Hinterbühne, wenn dafür der Burgfrieden gewahrt werden kann.
Menschen als pro-aktive Gestalter ihrer Arbeitsrolle(n)
Befeuert durch Digitalisierung, einen schleichenden Wertewandel und nicht zuletzt die Maßnahmen zur Bekämpfung der Corona-Pandemie bemerken Organisationen allerdings zunehmend, dass ein Zuviel an Standardisierung kein Heilsbringer mehr sein kann. Sie nimmt den Arbeitenden die Möglichkeit, flexibel auf veränderte Marktbedingungen zu reagieren, schmälert aber auch die Chancen, herausragende Talente an Bord zu holen. Top-Führungskräfte durften schon früher weitgehend das Wann, Wie und Wo ihrer Arbeit mitgestalten. Zunehmend erkennen die Unternehmen nun, dass es viele Vorteile haben kann, wenn man auch den Menschen weiter unten in der Hierarchie mehr Kontrolle in Bezug auf die eigenen Rollen und Aufgaben angedeihen lässt.
Eine Methode und Haltung auf dem Weg dieser weiteren Flexibilisierung von Arbeit wird in der Organisationspsychologie „Job Crafting“ genannt. Job Crafting wurde zunächst von den US-Amerikanerinnen Amy Wrzesniewski und Jane Dutton (2001) beschrieben. Sie beobachteten für eine Studie, wie Beschäftigte – mit oder ohne Wissen der Vorgesetzten – das eigene Rollenprofil über die Zeit pro-aktiv veränderten. Dies taten sie meist nicht mit dem Ziel, ihren Organisationen zu schaden. Vielmehr ging es darum, die eigenen Rollen derart anzupassen, dass das Aufgabenprofil als motivierender erlebt wurde. Nach einigen Jahren hat sich eine europäische Forschungstradition zum Job Crafting etabliert. In dieser Tradition wird Job Crafting in das „Job Demands-Resources“-Modell (JD-R) eingebettet (Bakker & Demerouti, 2007). Menschen bemühen sich vor dem Hintergrund ihrer Rollen, Ressourcen zu generieren, um ihren Anforderungen besser gerecht zu werden. Sie streben zudem danach, herausfordernde Anforderungen zu ihrem Aufgabenprofil hinzuzufügen. Schließlich arbeiten sie daran, hinderliche Anforderungen zu minimieren. Ziel ist es, dass das Level an Ressourcen über den Zeitverlauf das Level an belastenden Anforderungen überwiegt.
Die Wirkung von Job Crafting wurde mittlerweile in einer hohen Zahl von Studien und ersten Metaanalysen untersucht. Rudolph et al. (2017) kommen z. B. zu dem Ergebnis, dass Job Crafting einen klar messbaren, positiven Einfluss auf das Arbeitsengagement, die Arbeitszufriedenheit und verschiedene Aspekte der Arbeitsleistung hat.
Möglichkeiten des Job Crafting in der Praxis
Rob Baker hat in einem Buch eine Visualisierung vorgestellt, die die Möglichkeiten des Job Craftings nachzeichnet (2020, S. 45). Ich habe diese erweitert ins Deutsche übertragen:
Möglichkeiten des Job Crafting nach Rob Baker und Nico Rose.
- Wer: Menschen verändern ihre Arbeit derart, dass der Kontakt mit bestimmten (Gruppen von) Menschen intensiviert oder vermindert wird.
- Was: Menschen fügen Aufgaben zu ihrem Portfolio hinzu oder entfernen Aufgaben aus selbigem (bzw. intensivieren einige und fahren andere herunter).
- Wann: Menschen entscheiden aktiv, zu welcher Zeit sie Aufgaben erledigen (oder auch nicht).
- Warum: Menschen konstruieren neue Bedeutungszusammenhänge für das, was sie tun, schärfen „ihr Wozu“.
- Wo: Menschen entscheiden, an welchem Ort sie Aufgaben erledigen (oder auch nicht).
- Wohl: Menschen beeinflussen Randbedingungen ihrer Rolle, die sich positiv auf ihr arbeitsbezogenes Wohlbefinden auswirken.
Wie Führungskräfte mit Job Crafting umgehen können
Führungskräfte sollten sich klarmachen, dass Mitarbeitende solche Verhaltensweisen von Natur aus an den Tag legen. Die Frage ist, ob Organisationen dieses Potenzial unterbinden, ignorieren oder aktiv nutzen möchten. Ich rate Führungskräften bzw. Organisationen zum letztgenannten Weg. Konkret schlage ich vor, dass Vorgesetzte die Menschen in ihren Teams und Abteilungen ganz bewusst zum Job Crafting einladen sollten. Das bedeutet im Übrigen nicht, dass alle Vorschläge auch eins zu eins umgesetzt werden müssen. Manchmal sehen Vorgesetzte mit mehr Erfahrung oder Weitblick auch Gründe, warum eine Veränderung nicht sinnvoll ist. Ganz allgemein sollten die folgenden Punkte berücksichtigt werden:
- Alignment mit der Organisation: Inwieweit zahlen die Veränderungen auf die Ziele der eigenen Abteilung und der Organisation als solcher ein?
- Impact auf andere: Wie wirkt sich die angestrebte Veränderung auf das Wirken anderer Menschen aus?
- Impact auf mich selbst: Wie fügen sich die Veränderungen in das eigene „große Ganze“ ein, z. B. auch das Verhältnis zwischen Arbeits- und Privatleben?
Der Charme, die Mitarbeitenden zu pro-aktiven Veränderungen zu ermuntern, liegt einerseits in dem Vertrauensbekenntnis, das zwischen den Zeilen ausgesprochen wird. Zum anderen bietet es der Führungskraft die Möglichkeit, die Anpassungen zu beobachten und die Initiativen verschiedener Personen zu integrieren. Schließlich geht es am Ende des Tages auch darum, dafür zu sorgen, dass „nichts hinten runterfällt“ – vor allem nicht im Bereich wichtiger Kundenprozesse.
Es gibt auch die Möglichkeit, Job Crafting als organisationalen Prozess einzuführen. Allerdings habe ich die Erfahrung gemacht, dass es hinderlich sein kann, wenn man „eine große Sache“ daraus macht. Vielmehr empfehle ich, Job Crafting organisch in den Alltag einfließen zu lassen. So habe ich in meiner früheren Rolle als Führungskraft z. B. gute Erfahrungen damit gemacht, die Menschen in meinem Team – abseits der obligatorischen Jahresgespräche – regelmäßig zum kreativen Spinnen anzuregen:
„Wenn du mit einem Zauberstab wedeln könntest: Welche drei Aufgaben würdest du gerne aus deinem aktuellen Portfolio entfernen? Welche drei anderen Themen würden du gerne hinzunehmen?“ Diese Wünsche habe ich zunächst in Einzelgesprächen, später im Team diskutiert. Wenn sich Führungskräfte auf solche Experimente einlassen, bemerke ich mit der Zeit bisweilen eine gewisse Erleichterung: darüber, nicht mehr so viel steuern zu müssen. Die Erfahrung, dass „der Laden nicht auseinanderfliegt“, wenn man sich merklich zurückhält, ist für viele leistungsmotivierte Manager:innen eine ungewohnte, schließlich aber durchaus befreiende Erfahrung.
Zum Weiterlesen:
[Werbung] Rose, N. (2021). Management Coaching und Positive Psychologie. Freiburg: Haufe-Lexware.
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