Weiterhin fehlt es an Frauen in Führungspositionen. Doch mit einer Quotenlösung allein lässt sich in Unternehmen keine Geschlechtervielfalt herstellen. Für eine inklusive Arbeitskultur braucht es mehr: Führungskräfte wie Mitarbeitende müssen sich klarmachen, wie stark unbewusstes Verhalten möglicherweise Frauen ausgrenzt.
Stellen Sie sich bitte vor, Sie arbeiten in der Personalabteilung eines mittelständischen Pharmaunternehmens. Vor Kurzem haben Sie eine E-Mail von Frau S. erhalten, in der sie um die Ausstellung eines Zwischenzeugnisses bittet. Frau S. ist promovierte Pharmazeutin und seit knapp zwei Jahren in Ihrem Unternehmen beschäftigt. In Mitarbeitergesprächen hat sie immer wieder signalisiert, dass sie langfristig eine Führungsposition im Unternehmen anstrebt.
Natürlich werden Sie ihrer Bitte nachkommen, Sie suchen jedoch zuvor das Gespräch mit Frau S., um herauszufinden, wie es ihr im Unternehmen geht und ob sie vielleicht mit dem Gedanken spielt, es zu verlassen. Frau S. ist sehr offen und schildert einige Beispiele, aufgrund derer sie sich im Unternehmen nicht mehr wohlfühlt: In Besprechungen werden ihre Beiträge häufig übergangen oder ignoriert. Die männlichen Kollegen treffen sich regelmäßig zum privaten Fußballspielen, wo auch berufliche Themen besprochen und Informationen informell weitergegeben werden. Als Workshopleiterin erhält sie schlechtere Bewertungen als ihr Co-Moderator, selbst wenn sie im Thema fachlich versierter ist als er. Was könnte dahinterstecken?
Typische Phänomene, die Diversity behindern
Frau S. ist folgenden Phänomenen begegnet, die Geschlechtervielfalt in Führungspositionen behindern können:
- Mikro-Ungerechtigkeiten: Kleine Gesten oder Zeichen, die der Senderin oder dem Sender meist nicht bewusst sind, aber dem Gegenüber geringe Wertschätzung signalisieren, zum Beispiel einer bestimmten Person in Besprechungen regelmäßig keine Rückfragen zu stellen, obwohl man das bei anderen immer tut, oder deren Vorschläge immer wieder zu überhören. Die entsprechenden Handlungen sind einzeln völlig irrelevant, haben aber durch ihre Regelmäßigkeit eine große Wirkung (vgl. Hucke, 2017).
- Soziale Homophilie: Wir alle haben die Tendenz, Menschen, die uns ähnlich sind (z. B. in Bezug auf Herkunft, gesellschaftlichen Status oder Geschlecht), zu schätzen und uns mit diesen zu umgeben (vgl. Hucke, 2017, S. 257; Frieling & Fröhlich 2018). Dies kann dazu führen, dass wir unbewusst andere Menschen ausschließen. Gemeinsame Interessen, wie beispielsweise gemeinsames Fußballspielen unter den männlichen Kollegen in der Freizeit, können dies verstärken. Ein informelles Netzwerk entsteht, von dem Frauen ausgeschlossen sind.
- Impliziter Gender Bias: Geschlechterbezogene Haltungen, Einstellungen und Wahrnehmungen, die unbewusst und automatisch bestehen. Zahlreiche Studien belegen, dass Frauen zum Beispiel in Lehrkontexten schlechter evaluiert werden als ihre männlichen Kollegen. So beurteilen beispielsweise Studierende weibliche Lehrpersonen deutlich härter als männliche Dozenten (vgl. Mc Neill et al., 2014).
Diese Phänomene zeigen, dass Diversity kein Selbstläufer ist, weil Menschen trotz ihres guten Willens echte Gleichstellung verhindern können. Die daraus resultierenden Handlungen geschehen wahrscheinlich nicht mit Absicht, kumulieren sie sich trotzdem aufseiten der Empfängerin und können so zur Belastung werden. Im Folgenden möchten wir kurz skizzieren, wie man diesen Phänomenen auf verschiedenen Ebenen entgegenwirken kann.
Das eigene Verhalten reflektieren
Selbstreflexion hilft, das eigene Verhalten bewusst neu auszurichten und so als Vorbild zu fungieren (Foto: Pexels – pixabay.com)
Was können Sie als Personalverantwortliche:r oder Führungskraft tun, um mit den oben beschriebenen Phänomenen bewusst umzugehen und deren Wirkung auf Ihr eigenes Verhalten und Ihre Entscheidungen zu minimieren? Folgendes Reflexionsangebot kann ein guter Ausgangspunkt sein: Beobachten Sie Ihr Verhalten gegenüber Ihren Kolleg:innen sehr genau. Wem hören Sie in Besprechungen beispielsweise interessiert zu? Wen loben und bestärken Sie, zum Beispiel auch durch nonverbale Signale? Wem geben Sie vielleicht gar kein Feedback? Kleine Signale haben eine große Wirkung! Wir können nicht nicht kommunizieren und senden täglich Botschaften der Bestätigung und Abwertung.
Wenn Sie sich selbst beobachten und reflektieren, können Sie Ihr eigenes Verhalten bewusst neu ausrichten und so als Vorbild positiven Einfluss nehmen.
Fokus Team
Diversity erfordert auch, dass im täglichen Miteinander eine inklusive Arbeitskultur gelebt wird, in der ein Bewusstsein für Ausschlussmechanismen und (unbewusste) Benachteiligungen besteht. Dazu kann jede und jeder einen Beitrag leisten. Als Personalverantwortliche:r oder Führungskraft könnten Sie dazu anregen, dass sich Teams bewusst darüber austauschen, welche Aktivitäten zur Stärkung des Zusammengehörigkeitsgefühls für alle Beteiligten attraktiv und realisierbar sind. Dies könnte beispielsweise eine gemeinsame Mittagspause pro Woche sein. In Besprechungen könnte zudem eine unterstützende Moderation alle Wortbeiträge visualisieren, damit keine Idee überhört wird.
Fokus Individuum
Zusätzlich könnten Sie in einem Gespräch mit der betroffenen Mitarbeiterin erfragen, ob sie sich persönliche Unterstützung wünscht. Zum Beispiel in Form eines Coachings oder der Begleitung durch einen Mentor oder eine Mentorin. Solche Maßnahmen sollten nicht isoliert stehen, denn sonst könnte der Eindruck erweckt werden, die betroffene Mitarbeiterin sei selbst verantwortlich für die Problematik.
Vorsicht vor Aktionismus
Psychologische Phänomene verleiten uns nicht nur dazu, unabsichtlich andere auszugrenzen. Der sogenannte Action Bias veranlasst uns, angesichts einer wahrgenommenen unmittelbaren Gefahr sofort zu handeln, statt abzuwarten.
Aktionismus könnte aber die Lage von Betroffenen verschlimmern. Ihre Kolleg:innen könnten Fragen oder Vorschläge seitens Personalabteilung oder Führungskraft als Vorwurf interpretieren und dem wichtigen Ziel der Gleichstellung ihre Unterstützung entziehen. Alle Schritte sollten wohlüberlegt und in Absprache mit Frau S. in Angriff genommen werden. Diversity ist kein Selbstläufer. Das bedeutet auch: Diversity muss umsichtig gesteuert werden.
