„Topsharing ist kein Modell, das man vom Reißbrett einführen kann.“

Wie gelingt es, im Tandem dieselbe Führungsposition auszuüben, und welche Vorteile hat Topsharing für Angestellte und das gesamte Unternehmen? Julia Läkemäker (JL) und Sandra Valentin (SV) arbeiten seit 2016 erfolgreich bei der ]init[ AG für digitale Kommunikation in dieser Konstellation und sprechen im Interview über ihre Erfahrungen, über Vorurteile gegen das Modell sowie über Faktoren, die für das Gelingen des Topsharings entscheidend sind.

Seit wann arbeiten Sie bei ]init[ als Topshare?

JL: Seit 2016. Damals kamen wir beide aus der Elternzeit und haben nur noch in Teilzeit gearbeitet. 30 Wochenstunden waren jedoch für unsere Funktion als Bereichsleitung nicht mehr ausreichend, sodass wir die Stelle aufs Topsharing zugeschnitten haben: Neue Aufgaben kamen hinzu, um die Kapazitäten zweier Teilzeitkräfte optimal zu nutzen. 2020 sind wir mit dem Modell dann in den Vorstand gerückt.

Was zeichnet Topsharing aus?

SV: Hauptmerkmal ist die Dualität. Zwei Charaktere, zwei Führungsstile füllen gemeinsam eine Rolle aus und bringen ihre jeweiligen Backgrounds und Erfahrungswerte mit. Als Teil derselben Rolle haben Julia und ich gemeinsame Ziele und Strategien vereinbart, sodass wir uns gegenseitig bei Entscheidungen umfassend pitchen können.

JL: Man hat eine breite Kompetenz und durch das gegenseitige Feedback werden Entscheidungen qualitativ hochwertiger. Auch ist unsere Kommunikation engmaschig, schon morgens auf dem Weg zur Arbeit geben wir uns ein Update zum Tagesgeschäft.

Für wen ist Topsharing attraktiv?

JL: Für alle, die sich um Kinder oder Angehörige kümmern oder aus anderen Gründen in Teilzeit arbeiten wollen. Viele Unternehmen lehnen Führung in Teilzeit grundsätzlich ab, bei ]init[ ist das anders. Bevor Unternehmen also über Topsharing nachdenken, sollten sie sich Führung in Teilzeit vorstellen können. Derzeit dominiert noch das hartnäckige Vorurteil, dass Führungskräfte ständig verfügbar sein müssen.

SV: Deswegen haben wir anfangs immer möglichst viel Tageszeit abgedeckt. Jetzt sind wir jedoch durch das mobile Arbeiten flexibler und auch außerhalb der Arbeitszeit im Notfall erreichbar. Zudem kann manches auch bis morgen warten, denn unser Team ist verlässlich und wir haben keine operative Verantwortung.

Sind Sie mit dem Modell auf Vorurteile gestoßen?

JL: Ja. Zwar hat uns die damalige Unternehmensleitung unterstützt, aber es gab Bedenken: Was passiert, wenn wir uns nicht einigen können? Müsste ständig ein Vorgesetzter zwischen uns vermitteln, würde das Modell nicht funktionieren. Diese Sorgen konnten wir allerdings aus dem Weg räumen.

Was ist Ihr Erfolgsrezept für eine gelingende Zusammenarbeit?

SV: Grundvoraussetzung war, dass sich ]init[ auf das Experiment eingelassen hat, was uns beflügelt hat. Ansonsten ist Topsharing mit Kommunikation und ständiger Abstimmung verbunden. Ein Kollege meinte z. B., er könnte sich das nicht vorstellen. Man muss den Rollenmix wirklich wollen und nicht bloß notgedrungen akzeptieren. Generell bietet sich ein Shared Leadership eher in höheren Positionen an. Man sollte bereits Erfahrungen mit Fehlschlägen und eigenen Unzulänglichkeiten sowie einen eigenen Führungsstil haben, damit man sich im Topshare einfacher von dem:der anderen abgrenzen kann und sich seiner selbst bewusst bleibt.

JL: Außerdem hat die Belegschaft das Modell mitgetragen. Oft wird befürchtet, dass die nächste Ebene die Konstellation ausnutzt und Co-Führende gegeneinander ausspielt. Das kam bei uns kaum vor.

Wie teilen Sie sich die Aufgaben auf?

JL: Wir haben die Abteilungen zwischen uns aufgeteilt, gemäß unseren fachlichen Schwerpunkten. Insgesamt erledigen wir Aufgaben zu etwa 70 Prozent allein, zu 30 Prozent gemeinsam. Große strategische Fragen, Themenübergreifendes oder Krisen regeln wir im Team.

SV: Bei strategischen Fragen ist der Weg das Ziel und es lohnt sich, gemeinsam zu überlegen und zumindest Teilschritte gemeinsam zu gehen.

Wie gehen Sie mit Uneinigkeiten oder Konflikten um?

SV: Natürlich läuft die Abstimmung nicht immer reibungslos, unsere Sichtweisen können divergieren. Trotzdem gab es bislang keine großen Konflikte, eher Befindlichkeiten.

JL: Inhaltlich kann es durchaus hart zur Sache gehen, aber nie auf einer persönlichen Ebene. Manchmal muss man nachgeben, obwohl man selbst anders vorginge. Bereits gefällte Entscheidungen der anderen stellen wir nie öffentlich in Frage.

Was sind Vor- und Nachteile der geteilten Führung?

JL: Wirklich große Nachteile gibt es nicht. Schwierig wird es höchstens, wenn sich jemand persönlich stark profilieren will, denn als Topshare profiliert man sich stets gemeinsam. Vorteile sind, dass wir zu zweit mehr Arbeit übernehmen und somit Themen bündeln können.

Wie regeln Sie die Nachfolge, falls eine von Ihnen das Unternehmen verlässt?

SV: Wir würden nicht unbedingt wieder in ein Topshare gehen, es ist nur in der aktuellen Konstellation unser präferiertes Modell. Ansonsten müsste man die Rolle neu schneiden.

JL: Für ein Tandem muss es auf der persönlichen Ebene passen. Ich könnte mir das nicht mit einer Person vorstellen, die grundlegend andere Ansichten und Werte zu Mitarbeiterführung und Unternehmensentwicklung hat und lieber allein entscheidet, top-down führt und hierarchisch denkt.

Welche Auswirkungen hat geteilte Führung für Mitarbeitenden?

SV: Es ist ein Vorteil, zwei Ansprechpartner:innen zu haben, so erreicht man bei dringenden Fragen zumindest eine von uns. Des Weiteren kann bei Konflikten mit Beschäftigten die Co-Führende als Vermittlerin hinzukommen. Andererseits erfordert unsere Unterschiedlichkeit, dass sich Angestellte entsprechend anpassen. Bei Julia bereiten sie beispielsweise die Zahlen besser vor als bei mir, weil mir wiederum andere Themen wichtiger sind, aber wir nehmen das mit Humor und machen daraus kein Problem.

JL: Auch kann in Gesprächen, an denen wir beide teilnehmen, schnell eine 2:1-Situation entstehen und andere kommen womöglich weniger zu Wort. Da ist unsere Selbstdisziplin gefragt. Insgesamt sind die Rückmeldungen der Angestellten jedoch positiv.

Ist geteilte Führung das Modell der Zukunft?

SV: Unternehmen sollten unterschiedliche Führungsmodelle in Erwägung ziehen und tatsächlich erkundigen sich manche Firmen nach unseren Erfahrungen. Ob sich Topsharing anbietet, hängt jedoch von den individuellen Führungskräften ab. Es ist kein Modell, das man vom Reißbrett einführen kann. Nichtsdestotrotz ist es als HR-Abteilung oder als Vorstand sinnvoll, geteilte Führung im Methodenkasten zu haben.

Vielen Dank für das Gespräch!

Wir sprachen mit:

Julia Läkemäker und Sandra Valentin sind seit 2020 als Chief Operating Officers für die ]init[ AG für digitale Kommunikation in Berlin tätig. Bereits seit 2016 verantworten sie als Führungsduo die Digitalagentur des Unternehmens. Julia Läkemäker ist studierte Verwaltungswissenschaftlerin und arbeitet seit 2001 für ]init[, Sandra Valentin hat Politikwissenschaften studiert und ist ebenfalls seit 2001 Teil des Unternehmens.

Mehr zum Thema Topsharing:

• Die Grundlagen geteilter Führung lernen Sie in unserem Artikel Shared, Plural oder Dual Leadership: Was steckt dahinter? kennen.
• Wie es ist, wenn man als Führungs-Duo neu zusammenkommt, erfahren Sie im Interview mit einem Führungs-Duo der Albatros Versicherungsdienste GmbH.
• Die Ergebnisse einer Studie zeigen, wie Führungstandems hybrid erfolgreich zusammenarbeit können.

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