Shared, Plural oder Dual Leadership: Was steckt dahinter?

Nicht nur politische Parteien, auch Unternehmen oder einzelne Abteilungen werden mitunter von mehr als einer Person geführt. Was verbirgt sich hinter den Begriffen Shared, Plural, Dual und Collective Leadership und warum lohnt es sich für Sie, derartige Führungsmodelle in Ihrem Unternehmen einzusetzen?

 

Zukunftsfähigkeit – das wollen alle Unternehmen erreichen. Die Digitalisierung, der demographische Wandel und weitere stetige Veränderungen unserer Zeit setzen voraus, dass sich Unternehmen agil und innovationsfähig aufstellen. Starre Hierarchien werden daher zunehmend ersetzt durch dynamische Organisationsstrukturen, zu denen mitunter die plurale Führung, auch als „Topsharing“ bekannt, zählt.

Definition von pluraler Führung

Endres und Weibler (2019) verstehen unter pluraler Führung die Ausübung einer Führungsrolle durch mehrere Personen, die in gewisser Weise auf eine funktionierende Abstimmung untereinander angewiesen sind. Die Führungsaufgaben sind dabei meist nicht trennscharf aufgeteilt, sondern bedingen einander und erzeugen eine Interdependenz zwischen den Führenden. Wichtig ist: Geteilte Führung bedeutet nicht weniger Verantwortung oder Autorität für die einzelne Führungskraft. Vielmehr findet eine Ausweitung der Verantwortung auf mehrere Personen statt und damit eine Stärkung der Führungsposition an sich.

Formen pluraler Führung

In der Umsetzung kann geteilte Führung jedoch vielerlei Gestalten annehmen, wobei Endres und Weibler (2019) zwischen vier Kategorien unterscheiden. Ausschlaggebend für diese Kategorien sind die beiden Dimensionen Anzahl der Führenden und Überlappung der Führungspositionen.

  1. Gibt es nur zwei (hierarchisch gleichgestellte) Führende, deren Aufgabenbereiche nicht überlappen, spricht man von einem Führungsdual bzw. einer funktionalen Doppelspitze.
  2. Eine verteilte Führung liegt vor, wenn sich mehr als zwei Personen formal voneinander abgegrenzte Führungsaufgaben teilen.
  3. Duale Führung (Co-Leadership) besteht bei einer Führung durch zwei Personen, die gemeinsam dieselbe Führungsposition ausüben, z. B. als Doppelvorstand.
  4. Bei der gemeinschaftlich geteilten Führung (Shared/Collective Leadership) führt eine Gruppe von Menschen, z. B. ein gesamtes Team oder Arbeitsnetzwerk, die zu einer Führungsposition gehörigen Aufgaben aus.

Erfolgreiche plurale Führung braucht Resonanz und Dialog

Plurale Führung ist zwar im Kommen, doch in den meisten Unternehmen ist die Besetzung von Führungspositionen durch eine Person noch der Regelfall. Welche Maßnahmen sind zu ergreifen, damit Sie geteilte Führung erfolgreich einführen können?

Wenn mehr als eine Person eine Führungsrolle übernimmt, ist es wichtig, dass untereinander eine große Offenheit besteht und Ideen und Vorschläge auf Resonanz stoßen, d. h. Gehör finden. Nur so kann sich ein gemeinsamer Nenner finden, sei es bei der Konzipierung des Topsharings oder später beim Treffen einvernehmlicher Entscheidungen. Sie müssen eine Balance zwischen den naturgemäß nie völlig deckungsgleichen Ansichten der Führenden herstellen, sodass Ausgewogenheit von Initiative und Gestalten einerseits und aufmerksamem Zuhören und Reflektieren andererseits entsteht (Endres & Weibler, 2019).

Zwei Frauen diskutieren mit einem Laptop auf dem Schoß.

Wertschätzende, zielorientierte Kommunikation ist unverzichtbar für Co-Führende (Foto: Alexander Suhorucov – Pexels.com)

Plurale Führung erfordert einen generativen Dialog

Zudem führt das Mindset pluraler Führung, welches Empowerment und Bescheidenheit in den Fokus nimmt, in Unternehmen mit pluraler Führung oft zu einer besonderen Kommunikation. Weibler und Rohn-Endres (2010) sprechen vom generativen Dialog, der kollektives Lernen basierend auf Höflichkeit, Debatten, kritischer Reflexion und gemeinsam getragener Verantwortung anstrebt. Die vier Phasen des generativen Dialogs können Ihnen als Eckpfeiler bei der Umsetzung pluraler Führung dienen.

1. Höflichkeit
In der ersten Phase nähern sich die Co-Führungskräfte freundlich und höflich einander an, halten sich an bestehende Normen und Regeln und preschen nicht gleich mit der eigenen Meinung voran.

2. Debatte
Anschließend tauschen sie ihre jeweiligen Standpunkte aus. Aktuelle Gegebenheiten werden kritisch hinterfragt, entstehende Konflikte in Angriff genommen und nicht länger verschwiegen.

3. Reflexion
Dann gilt es, die eigenen Ansichten und Einstellungen zu reflektieren und die Perspektive des Gegenübers verstehen zu wollen. Durch wechselseitiges Vertrauen und Verständnis können die Führungstandems bzw. -teams gemeinsam Problemlösungen entwickeln.

4. Generativer Dialog
Der reflektierende mündet in den generativen Dialog, der auf einem solidarischen Wir-Gefühl aufbaut. Dies ermöglicht, dass die Gruppe der Führenden zusammen Innovationen entwerfen und umsetzen kann.

Mehr Qualität durch plurale Führung

Endres und Weibler (2019) nennen zahlreiche Vorteile von pluraler Führung: Neben dem rein praktischen Vorzug, dass Shared Leadership auch die Besetzung von Führungspositionen mit Teilzeitkräften gestattet, sinkt die Stressbelastung der Führenden, weil sie sich die Verantwortung teilen und bei Entscheidungen gegenseitig Rückhalt geben. Zudem rückt plurale Führung ein demokratisches Verständnis von Arbeitsstrukturen in den Vordergrund, sodass sich Ihr Personal ermutigt fühlen könnte, eigene Ideen einzubringen und Eigenverantwortung in der Erledigung von Aufträgen und in der Motivation von Kolleg:innen zu übernehmen. Darüber hinaus zeigt ein Review von Sweeney, Clarke und Higgs (2019) einen positiven Einfluss geteilter Führung auf die Leistung von Arbeitsteams.

Mittlerweile teilen wir PKWs, Fahrräder und Wohnungen – warum nicht auch die Unternehmensführung? Ihr Unternehmen wird als plural geführte Organisation resilienter und zukunftsfähiger werden, weil Sie so entsprechend dem Zeitgeist auf dynamische Strukturen und konstruktive, wertschätzende Kommunikation setzen.

Um Ihnen zu zeigen, wie die Umsetzung konkret aussehen kann, haben wir für Sie zwei Führungs-Duos interviewt:

 

Literatur

[Werbung] Endres, S., & Weibler, J. (2019). Plural Leadership: Eine zukunftsweisende Alternative zur One-Man-Show. Springer-Verlag.

Sweeney, A., Clarke, N., & Higgs, M. (2019). Shared leadership in commercial organizations: A systematic review of definitions, theoretical frameworks and organizational outcomes. International Journal of Management Reviews, 21(1), 115-136.

Weibler, J., & Rohn-Endres, S. (2010). Learning conversation and shared network leadership: Development, Gestalt, and consequences. Journal of Personnel Psychology, 9(4), 181.