Kompetenzmodelle sind der letzte Schrei, wenn es um Stellenbeschreibungen geht. Viele Personaler sind begeistert davon, die entscheidenden Fähigkeiten auf einer einzigen Powerpointfolie aufleuchten zu sehen. Aber ein gutes Kompetenzmodell herzuleiten, ist nicht leicht. Die nachweislich lohnendsten Arbeitsschritte dafür haben Michael Campion und Kollegen in ihrem Beitrag „Best Practices in Competency Modeling“ zusammengetragen. Erschienen in einer Ausgabe der Fachzeitschrift Personnel Psychology.

In einer Übersichtsstudie hat die Managementprofessorin Paula Morrow zusammengetragen, welche Faktoren fürs Commitment – die Bindung der Mitarbeitenden ans Unternehmen – gut sind. Am wichtigsten sind die Beziehungsgestaltung im Unternehmen, die umsichtige Einbindung neuer Kolleg*innen und Aufgabenprofile nach Veränderungsprozessen, die gut auf die Mitarbeitenden zugeschnitten sind. All dies stärkt die Bindung und damit die Leistungsfähigkeit im Unternehmen.

Wahrnehmungsverzerrungen führen oft dazu, dass die falschen Entscheidungen getroffen werden. So besagt die Affektheuristik z.B., dass wir zu sehr am schönen Status quo hängen, obwohl dieser in Zukunft keine Gewinne mehr abwirft. Oder die Verlustaversion rät uns zu konservativen Entscheidungen, mit denen wir zwar keine Risiken eingehen, uns aber um den Erfolg bringen.

Aufs Bauchgefühl hören ist so eine Sache. Woher weiß man, dass es besser ist als sorgfältiges Abwägen? Eine Forschergruppe um Joseph Mikels hat den Nutzen dieser Intuition untersucht. Ergebnis: Bei komplexen Entscheidungen schlägt das Gefühlsurteil das rationale Abwägen von Vor- und Nachteilen. Die Forscher empfehlen, mehr auf seinen Bauch zu hören.

Wie können Beschäftigte an einem ganz normalen Arbeitstag aufblühen? Das haben Barbara Fredrickson und Lahnna Catalino in einer Studie untersucht. Dabei waren es die kleinen Dinge, die sich positiv auswirkten: jemandem helfen, sich verabreden, spielen, lernen, meditieren. Wenn die Teilnehmenden diese erfreulichen kleinen Dinge intensiv wahrnehmen und genießen konnten, wurden sie zudem achtsamer und fühlten sich langfristig wohler.

Wie hängen Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg zusammen? Chad Hartnell und seine Forscherkolleg(inn)en von der Arizona State University haben vier Kulturtypen (Clan, Adhocracy, Markt-Kultur, Hierarchie) in Relation zu ihrem Erfolg gesetzt. Die Ergebnisse: Am zufriedensten waren Mitarbeiter einer Clan-Kultur, in der auch die besten Produkte hergestellt wurden. Am innovativsten und rentabelsten waren marktorientierte Kulturen. Außerdem zeigte sich, dass die Kulturtypen mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede aufwiesen.

Eine Arbeitsgruppe um Jake G. Messersmith hat sich Spitzenarbeitsbedingungen, sogenannte High-Performance Work Systems, genauer angeschaut. Das sind gebündelte Personalmaßnahmen, und sie bewirken, dass sich die Mitarbeiter enger ans Unternehmen binden und leistungsfähiger werden.

Oft setzt man sich Ziele, aber erreicht sie nicht. Man will entspannter sein, wird aber dadurch noch verbissener. Hier kann paradoxe Intention helfen. Damit nimmt man sich das Gegenteil dessen vor, was man bislang erfolglos angestrebt hat. Häufig lässt sich dadurch unerwünschtes Verhalten im Beruf oder bei der Arbeit abstellen.

Antje Köhler hat zusammen mit ihren Kollegen Hans-Peter Erb und Jan Eichstaedt unbewusste Motive im Zusammenhang mit der Personalauswahl untersucht. Dabei nutzte sie ein neues Messverfahren, das auf Reaktionszeiten für motivähnliche Wörter beruht. Die so gemessenen unbewussten Motive hingen mit Persönlichkeitseigenschaften zusammen, sagten allerdings Ergebnisse im Assessment Center nur mäßig und Prüfungsnoten überhaupt nicht voraus.

Burnout-Prävention sollte mit einem psychologisch fundierten Gesamtkonzept erfolgen. Das betonen Sabine Siegl, Frank Jacobi und Ulrich Schübel vom Berufsverband Deutscher Psychologinnen und Psychologen. Um berufsbedingten Burnout anzugehen, müssen zunächst die Symptome bestimmt und deren Häufigkeit eingeschätzt werden. Das präventive Gesamtkonzept sollte alle Unternehmensebenen und Akteure einbeziehen: Unternehmensleitung, Führungskräfte und Mitarbeitende.