Führung

Verschiedene Krisen prägen seit Jahren unseren Alltag. Das wirkt sich auch auf den Arbeitsplatz aus. Manuela Herrlein und Alena Schaeberle von der Münchener Unternehmensberatung Alpine One erläutern, wie Führungskräfte in Krisenzeiten am besten mit ihren Mitarbeitenden kommunizieren können.

Spätestens seit den Skandalen um Wirecard und VW ist unethisches Verhalten zugunsten von Unternehmen ein bekanntes Problem. Eine zentrale Rolle beim Zustandekommen von unmoralischen Verhaltensweisen spielen Führungskräfte und Vorgesetzte, die mit ihrem Verhalten Wertestandards setzen. Eine Studie hat diesen Einflussfaktor genauer untersucht und aus ihren Erkenntnissen Präventionsstrategien abgeleitet.

360° Feedbacks sind beliebte und wirkungsvolle Instrumente für die Personalentwicklung von Führungskräften. Die bisher dafür genutzten Standardinstrumente sind allerdings mit einigen Nachteilen verbunden. Viele Unternehmen suchen nun flexiblere und leichtgängigere Lösungen, die moderner, schlanker und zeitgemäßer erscheinen.

Sich auf gemeinsame Werte zu verständigen ist ein zentraler Schlüssel für den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens. Der Weg dorthin führt jedoch nicht über den allseits üblichen Tagesworkshop, nach dem die Unternehmenswerte dann in schickem Design an der Wand hängen. Ihre gewaltige Kraft können Werte nur entfalten, wenn eine nachhaltige Identifikation mit ihnen gelingt.

Glaubwürdigkeit ist ein wichtiger Faktor, um überzeugend auftreten und führen zu können. Das gilt insbesondere in Zeiten, in denen das Vertrauen schwindet und Fakten als alternativ betrachtet werden. Hier finden Sie drei Tipps für Ihre glaubwürdige Kommunikation.

Funktionierende Organisationen haben klare Leitlinien für Führungshandeln und Compliance. Doch in einer Krisensituation kann es für das Überleben einer Organisation wichtig sein, Entscheidungen zu treffen, die von diesen Regeln abweichen. Welche Dilemmata dies für Führungskräfte erzeugt, zeigte sich mit Beginn der Corona-Pandemie.

Die Beförderung von der Fach- zur Führungskraft bringt nicht nur völlig neue Aufgaben mit sich, sondern erfordert auch eine Veränderung des eigenen Rollenverständnisses. 4 Tipps helfen dabei, mit der veränderten Beziehung zu bisherigen Kolleg:innen umzugehen und das eigene Selbstbild an die neue Rolle anzupassen.

Positive Self-Leadership ist mehr als nur eine Ergänzung zu den Leadership-Themen und -Methoden. Es ist ein essenzielles Thema für uns alle – und nicht nur für Führungskräfte. Eine ausbalancierte Selbstführung hält gesund und macht Spitzenleistungen erst möglich.

Schon seit Langem belegen Untersuchungen, dass Führungskräfte einen wichtigen Einfluss auf die psychische Gesundheit ihrer Mitarbeitenden haben. Die Frage, wie Führungskräfte die Leistungsfähigkeit und Gesunderhaltung ihrer Teams im Auge behalten können, soll in diesem Beitrag im Vordergrund stehen.

Die Internationalisierung der Arbeitswelt hat dazu geführt, dass Führungskräfte häufig Teams leiten, deren Mitglieder aus verschiedenen Ländern kommen, in verschiedenen Ländern gelebt haben und unterschiedliche Erstsprachen sprechen. Das kann verunsichern. Muss ich als Führungskraft über die kulturellen Hintergründe aller Teammitglieder Bescheid wissen? Das ist doch unmöglich!

Konfliktfähigkeit stellt eine wichtige Kompetenz dar, die vor allem Führungskräfte besitzen sollten, um Produktivität nicht zu gefährden und Umsatzeinbußen zu verhindern.

Derzeit leidet das Betriebsklima in vielen Unternehmen unter der Corona-Krise. Durch sieben konkrete und einfach umzusetzende Maßnahmen aus dem Positive-Leadership-Ansatz können Sie als Führungskraft den Teamgeist, die Motivation und nicht zuletzt den Spaß an der Arbeit bei Ihren Mitarbeitenden aufrechterhalten und stärken.

Wer mit Freude und Motivation an seine Arbeit geht, erbringt bessere Leistungen, ist gesünder und mit seiner Arbeit zufriedener. Dafür ist eine Kombination des transformationalen und des transaktionalen Führungsstils optimal, weil Angestellte dadurch gleichermaßen inspiriert und mit klaren Instruktionen versorgt werden.

Als toxische Persönlichkeiten bezeichnet man Personen, die sich habgierig, unbescheiden und unfair verhalten und es mit der Wahrheit sehr locker nehmen. Dr. Mareike Kholin, Bastian Kückelhaus und Prof. Dr. Gerhard Blickle vom Institut für Psychologie der Universität Bonn fanden heraus, warum solche Personen trotzdem beruflich erfolgreich sein können. Der Trick, der nach oben führt, ist soziales Geschick.

Die digitale Transformation erfasst auch den Dienstleistungsbereich. Ob Verwaltung, Banken oder Versicherungen – die Beschäftigten erleben veränderte Arbeitsanforderungen und müssen sich immer häufiger kurzfristig an technische und organisationale Veränderungen anpassen. Eine zentrale Strategie, um die Arbeitsfähigkeit zu erhalten, ist für Organisationen und Beschäftigte das Lernen bei der und durch die Arbeit. Der jetzt veröffentlichte baua:Fokus „Lernförderliche Arbeitsgestaltung im Dienstleistungssektor am Beispiel der Sachbearbeitung: Die doppelte Rolle der Führungskraft“ verdeutlicht die Bedeutung guter Arbeitsgestaltung und Lernbegleitung für das arbeitsintegrierte Lernen.

Schon der Verhandlungsbeginn kann entscheidend sein für die Frage, wer am Ende das bessere Ergebnis erzielt. Verhandlungspartner*innen reagieren auf erste Vorschläge nämlich sehr unterschiedlich, je nachdem, wie sie formuliert werden: Parteien, die erste Vorschläge als Angebote erhalten, gehen viel eher darauf ein und machen mehr Zugeständnisse als Parteien, die gleich zu Beginn mit Forderungen konfrontiert werden. So lautet das Ergebnis einer Studie, die der Psychologe Dr. Johann Majer von der Leuphana Universität Lüneburg zusammen mit Kollegen seiner Universität und der Columbia University in New York veröffentlicht hat.

Obwohl sie es eigentlich besser wissen, entscheiden sich Entscheidungstragende häufig nicht für die sachlich beste Option. Stattdessen wählen sie die Option, welche das geringste Risiko für die eigene Person birgt. Wie häufig Entscheidungstragende auf solche sogenannten defensiven Entscheidungen setzen und wie eine mangelnde Kommunikations- und Fehlerkultur dieses Verhalten bedingt, hat ein Forscherteam des Max-Planck-Instituts für Bildungsforschung untersucht. Dafür befragten sie 950 Führungskräfte einer öffentlichen Einrichtung. Die Ergebnisse der Studie sind im Journal Business Research erschienen.

Ein frommer Wunsch reicht nicht. Man muss auch die Hürden auf dem Weg zur Wunscherfüllung und Zielerreichung kennen. Das geht mit mentalem Kontrastieren. Eine Studie zeigt, wie damit Personalmanager ihre Alltagsprobleme besser in den Griff bekommen.

Aufs Bauchgefühl hören ist so eine Sache. Woher weiß man, dass es besser ist als sorgfältiges Abwägen? Eine Forschergruppe um Joseph Mikels hat den Nutzen dieser Intuition untersucht. Ergebnis: Bei komplexen Entscheidungen schlägt das Gefühlsurteil das rationale Abwägen von Vor- und Nachteilen. Die Forscher empfehlen, mehr auf seinen Bauch zu hören.

Wer sich selbst überschätzt, kann andere leichter überzeugen. Das zeigt eine Studie der Wirtschaftswissenschaftler Peter Schwardmann von der Münchner Ludwigs-Maximilians-Universität und Joël van der Weele von der Universität Amsterdam. In ihrem verhaltensökonomischen Experiment absolvierten 288 Proband*innen einen IQ-Test und wurden gebeten, ihre eigene Leistung im Vergleich zum Abschneiden der anderen zu bewerten.