Führung

Positive Self-Leadership ist mehr als nur eine Ergänzung zu den Leadership-Themen und -Methoden. Es ist ein essenzielles Thema für uns alle – und nicht nur für Führungskräfte. Eine ausbalancierte Selbstführung hält gesund und macht Spitzenleistungen erst möglich.

Schon seit Langem belegen Untersuchungen, dass Führungskräfte einen wichtigen Einfluss auf die psychische Gesundheit ihrer Mitarbeitenden haben. Die Frage, wie Führungskräfte die Leistungsfähigkeit und Gesunderhaltung ihrer Teams im Auge behalten können, soll in diesem Beitrag im Vordergrund stehen.

Die Internationalisierung der Arbeitswelt hat dazu geführt, dass Führungskräfte häufig Teams leiten, deren Mitglieder aus verschiedenen Ländern kommen, in verschiedenen Ländern gelebt haben und unterschiedliche Erstsprachen sprechen. Das kann verunsichern. Muss ich als Führungskraft über die kulturellen Hintergründe aller Teammitglieder Bescheid wissen? Das ist doch unmöglich!

Konfliktfähigkeit stellt eine wichtige Kompetenz dar, die vor allem Führungskräfte besitzen sollten, um Produktivität nicht zu gefährden und Umsatzeinbußen zu verhindern.

Derzeit leidet das Betriebsklima in vielen Unternehmen unter der Corona-Krise. Durch sieben konkrete und einfach umzusetzende Maßnahmen aus dem Positive-Leadership-Ansatz können Sie als Führungskraft den Teamgeist, die Motivation und nicht zuletzt den Spaß an der Arbeit bei Ihren Mitarbeitenden aufrechterhalten und stärken.

Wer mit Freude und Motivation an seine Arbeit geht, erbringt bessere Leistungen, ist gesünder und mit seiner Arbeit zufriedener. Dafür ist eine Kombination des transformationalen und des transaktionalen Führungsstils optimal, weil Angestellte dadurch gleichermaßen inspiriert und mit klaren Instruktionen versorgt werden.

Als toxische Persönlichkeiten bezeichnet man Personen, die sich habgierig, unbescheiden und unfair verhalten und es mit der Wahrheit sehr locker nehmen. Dr. Mareike Kholin, Bastian Kückelhaus und Prof. Dr. Gerhard Blickle vom Institut für Psychologie der Universität Bonn fanden heraus, warum solche Personen trotzdem beruflich erfolgreich sein können. Der Trick, der nach oben führt, ist soziales Geschick.

Die digitale Transformation erfasst auch den Dienstleistungsbereich. Ob Verwaltung, Banken oder Versicherungen – die Beschäftigten erleben veränderte Arbeitsanforderungen und müssen sich immer häufiger kurzfristig an technische und organisationale Veränderungen anpassen. Eine zentrale Strategie, um die Arbeitsfähigkeit zu erhalten, ist für Organisationen und Beschäftigte das Lernen bei der und durch die Arbeit. Der jetzt veröffentlichte baua:Fokus „Lernförderliche Arbeitsgestaltung im Dienstleistungssektor am Beispiel der Sachbearbeitung: Die doppelte Rolle der Führungskraft“ verdeutlicht die Bedeutung guter Arbeitsgestaltung und Lernbegleitung für das arbeitsintegrierte Lernen.

Schon der Verhandlungsbeginn kann entscheidend sein für die Frage, wer am Ende das bessere Ergebnis erzielt. Verhandlungspartner*innen reagieren auf erste Vorschläge nämlich sehr unterschiedlich, je nachdem, wie sie formuliert werden: Parteien, die erste Vorschläge als Angebote erhalten, gehen viel eher darauf ein und machen mehr Zugeständnisse als Parteien, die gleich zu Beginn mit Forderungen konfrontiert werden. So lautet das Ergebnis einer Studie, die der Psychologe Dr. Johann Majer von der Leuphana Universität Lüneburg zusammen mit Kollegen seiner Universität und der Columbia University in New York veröffentlicht hat.

Obwohl sie es eigentlich besser wissen, entscheiden sich Entscheidungstragende häufig nicht für die sachlich beste Option. Stattdessen wählen sie die Option, welche das geringste Risiko für die eigene Person birgt. Wie häufig Entscheidungstragende auf solche sogenannten defensiven Entscheidungen setzen und wie eine mangelnde Kommunikations- und Fehlerkultur dieses Verhalten bedingt, hat ein Forscherteam des Max-Planck-Instituts für Bildungsforschung untersucht. Dafür befragten sie 950 Führungskräfte einer öffentlichen Einrichtung. Die Ergebnisse der Studie sind im Journal Business Research erschienen.

Ein frommer Wunsch reicht nicht. Man muss auch die Hürden auf dem Weg zur Wunscherfüllung und Zielerreichung kennen. Das geht mit mentalem Kontrastieren. Eine Studie zeigt, wie damit Personalmanager ihre Alltagsprobleme besser in den Griff bekommen.

Aufs Bauchgefühl hören ist so eine Sache. Woher weiß man, dass es besser ist als sorgfältiges Abwägen? Eine Forschergruppe um Joseph Mikels hat den Nutzen dieser Intuition untersucht. Ergebnis: Bei komplexen Entscheidungen schlägt das Gefühlsurteil das rationale Abwägen von Vor- und Nachteilen. Die Forscher empfehlen, mehr auf seinen Bauch zu hören.

Wer sich selbst überschätzt, kann andere leichter überzeugen. Das zeigt eine Studie der Wirtschaftswissenschaftler Peter Schwardmann von der Münchner Ludwigs-Maximilians-Universität und Joël van der Weele von der Universität Amsterdam. In ihrem verhaltensökonomischen Experiment absolvierten 288 Proband*innen einen IQ-Test und wurden gebeten, ihre eigene Leistung im Vergleich zum Abschneiden der anderen zu bewerten.

Selbstreflexion ist wichtig, wenn man sein Führungsverhalten verbessern will. Darauf weisen die Autoren im eDossier „Führung“ der Wirtschaftspsychologie aktuell hin. Prinzipien der Selbstbetrachtung sind dabei, das eigene Erzählen anzuregen, bestimmte Methoden einzusetzen, bewusst Themen auszuwählen, sich auf dem Weg des ehrlichen Selbstgesprächs zu bestärken, auch mit anderen darüber zu reden und aus seinen Betrachtungen lernen zu wollen.

Der Umgang mit schwierigen Mitarbeitern stellt Führungskräfte regelmäßig vor Herausforderungen. Das Modell des Typologie-Quadrats kann dabei helfen, den richtigen Weg zu finden.

Eine Metaanalyse, die bisherige Studien mit fast 30.000 Teilnehmern zusammenfasst, zeigt: ethische Führung wirkt. Je gerechter Chefs führen, desto zufriedener sind ihre Mitarbeiter und desto mehr leisten sie. Herkömmlichen Führungsansätzen ist ethische Führung sogar überlegen. Die Studienleiter raten Managern daher, mehr auf Vertrauen und Gerechtigkeit zu setzen.

Sechs Themen spielen bei ethischen Entscheidungen hochrangiger Führungskräfte eine Rolle: moralisches Bewusstsein, Wirksamkeit, Gefühle, Abwägen, kollegialer Einfluss und Bedeutsamkeit. Das ist das Ergebnis mehrerer Tiefeninterviews, die US-amerikanische Forscher führten. Sie haben zudem den Ablauf ethischer Entscheidungen nachgezeichnet.